在成熟阶段的跨国企业中，其高层团队的构成多样化，团队成员有着丰富的国际工作经验。例如，在通用电气的高层主管中，随着全球化程度的加深，非美国籍的人数从2004年的16%上升到了2006年的25%；工程机械领域的全球领袖卡特彼勒公司，36位最高层主管中有30位在国外工作过。
与这些前辈们相比，中国企业的全球化之旅刚刚起航，大多数企业的高层团队并不具备这样的多样性和丰富的海外工作经验，而且在全球化人才的供给上面临着特殊的瓶颈：
全球化人才匮乏 根据麦肯锡2005年的一项研究，由于语言、沟通方式和文化等因素，中国现有的大学毕业生中只有10%符合跨国公司的需求。在未来10～15年，中国需要7.5万名全球化管理人才，但目前的人才存量只有3 000～5 000名。
专业管理能力不足 与跨国企业相比，中国企业的人才往往创业精神有余而专业管理能力不足，个人英雄主义受到推崇，而规范的管理流程难以执行到位。原因主要有两个方面：一是这些企业缺乏系统的人才培养体系；二是管理者受中国市场特点和文化的影响太深。中国市场机会多，政策法规变化快，在这样的经营环境下胜出的中国企业管理者通常采取短期导向，粗放式管理，但不善于精耕细作，没有建立规范的流程和系统。
吸引人才上的劣势 万宝盛华最新研究表明，虽然在华的外资跨国公司因为无法理解自己员工的动机和理想, 难以掌握留住员工的技巧，但是近75%的中国雇员更愿意为外商独资企业工作，而不是中外合资企业或中国独资企业。在本土市场尚且如此，跨出国门，中国企业要吸引海外当地人才，当然挑战更大。
面临全球化的人才瓶颈，致力于全球化的中国企业并非无可作为。华为、联想、海尔、中集等企业都曾是默默无闻的小企业，对优秀人才的吸引力远远逊色于中国的大型企业和跨国公司。20年来，它们在各自的行业中、在全球舞台上都取得了一定的成就。事在人为，劣势可以转为优势，中国企业的领导人可以借鉴它们的成功经验，逐步引进和培养配合全球化战略的人才队伍。这其中的关键是领导人的承诺和投入。其次，公司要有明确的全球化人才选拔标准，在特定的阶段选择“对”的人。最后，公司可根据全球化速度和自身资源、管理能力的现状，在不同阶段选择合适的全球化人才获取方式。
从“头”做起，打破瓶颈
要打破人才匮乏的窘境，提升管理团队的全球视野、跨文化沟通和管理能力、跨国资源整合能力，有效地吸引、培养、激励和保留全球化的人才，关键是要从高层管理团队做起，特别是作为企业领袖的CEO做起。这点对流程体系相对缺乏的中国企业尤为重要。我们在研究中发现，在全球化方面领先的中国企业，其领导人有这样一些共性：拥有全球视野和战略眼光；重视全球化人才的培养；开放的心态和学习力；致力于建立制度化的企业；永不自满的企图心和坚强的毅力。