雇员的奉献精神有助于使一个企业不同与其竞争对手，它能直接或间接带给客户某种感觉得到的益处。创造性奖励报酬计划、成果分享，、利润分享或员工持股计划（ESOP）对培养员工的奉献精神都可能是有用的。雇员高度忠诚和保持率、受过较好训练或交叉训练的人员、优秀的团队协作和沟通、做一个好雇主的愿望，都可能是一个企业与众不同的优势。
雇员期望参与影响他们工作和职业发展的决策。随着组织变得更加精干，等级减少，灵活性增大，雇员也期望拥有更多的职责和自治权。20世纪60年代～70年代所想象和讨论的企业文化正在成为今天的标准企业文化。雇员认为管理人员应当鼓励他们参与，应当把工作设计的对他们具有挑战性和激励性。
6、不断变化的人员配置需求
虽然在计划经济体制下企业曾经以终身职业方式雇佣过雇员，但而今这种情况已不多见。随着企业需求和工作要求的变化，企业必须从质和量两方面重新确定其人员配置需求。
大众传媒对企业减员问题已经进行了广泛的报道。联想集团在进行战略调整时也进行了人员裁减。但是，也有一些特殊的企业，如通用汽车公司和IBM公司人员锐减的同时，其他企业却在迅速扩张和成长。所以，在人数变化这个表面现象背后，工作安排发生了很多变化。同时，很多其他新兴企业或敢于扩张发展的企业呈现出快速成长趋势。
人员配置需求变化伴随着新技术引进、资本投入、结构重组以及其他企业变革而来。通常假设技术引进会减少人员需求，但事实正相反，其通常会产生增加人员的需求。当然，这种需求不同于一般的人员增加需求，而是需要增加高层次、高技能的人员。
7、兼并与收购
在西方国家（特别是美国）很多企业将通过购并去实现各种目标作为其发展战略方法之一。我国随着市场经济的成熟企业间的并购也变的越来越频繁。兼并能使企业进入新市场，获得新市场份额，提高技术专业或知识水平，扩大所提供的产品和服务，改善财务绩效，进而帮助企业加速发展。
这种行动的成功取决于走到一起的企业之间产品、技术、行销、财务等是否合适。成功还需要管理方面合适——不同的组织结构、雇员才能及期望以及管理活动的融合。兼并也会影响到客户、供应商、股东、雇员及其他群体。如何达成理想的结果可能被作为人力资源问题来处理。
在考察未来伙伴或收购对象的过程中，管理团队要进行一种“到期兑现承诺”（duediligence）评审。在这个活动中，一般根据劳动合同义务、管理人员报酬活动、退休及其他福利制度许诺（包括养老金基金盈余或不足）以及其它财务问题来推敲风险。此外，还会考虑其他人力资源因素：现有管理人才的适用性，未来管理及技术人才的基本或潜在优势，文化的合适性，以及难以解决的潜在冲突。