[img]http://bbs.yuloo.com/userpicture/04_12/64998600-1102699292.gif[/img]
人力资源管理师培训资料
第一章 企业人力资源规划
组织机构： 是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
影响和制约组织结构设计和建立的因素： 主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。
组织结构的类型：
答：1、直线制：是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工；对管理者素质要求高，无助于管理者解决重大问题；适用范围有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权和分权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范围广。职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。
3、事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
优点：1权力下放 2提高企业经营适应能力；3实现高度专业化， 4责任和权限明确。
缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
4、矩阵制：是职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通、解决问题；组建方便；较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。
缺点：组织关系比较复杂。
5、子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。特点：子公司有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。
部门结构设计内容：部门结构：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。
答：1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；
2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。
部门结构模式：
答：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。
这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则，包括以工作和任务、成果、关系为中心的组织设计原则。
1、以工作和任务为中心来设计部门结构：其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。
2、以成果为是中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。事业部制一般在大型企业中采用，具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用。其明确性不强。
3、以关系为中心的来设计部门结构，将其他组织设计原则加以综合应用，通常出现在一些特别巨大的企业或项目中。缺乏明确性、稳定性，实用性差。
部门结构的选择考虑因素：
答：1、企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大，考虑采用以关系为中心设计的部门结构。
2、各部门工作的性质。部门工作以利润为中心，采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制。
3、外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定，对企业的影响因素比较简单，宜采用职能制结构；反之采用事业部制；
4、企业的技术状况。采用直线制或直线职能制在很大程度上受技术状况制约。技术先进，层次就越少，否则就越高；
5、企业成员的素质状况：成员素质高，更愿意接受以减少层次和成果为中心设计的部门结构。否则衽以详细分工和任务为中心。
组织结构诊断： 是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。
组织结构调查必备资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图：金字塔式；3、管理业务流程图：四项内容（业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制）。
组织结构分析：
答：一、组织结构现状与分析：
三个方面。1、随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
3、分析各种职能的性质及类别。
二、组织决策分析：
考虑因素： 1、决策影响的时间；2、决策对各职能的影响面；3、决策者所需具备的能力；4、决策的性质。
三、组织关系分析。
企业战略与组织结构关系：
答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
1、钱德勒得出结论：组织结构服从战略； 2、发展阶段决定组织结构形式；3、战略前导性与结构滞后性。
企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。
企业采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：1、增大数量战略；2、扩大地区战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。
企业组织机构外部环境： 5种。1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境
岗位分析的目的和要求：岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。
答： 1、制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性；
2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学性；
3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性；
4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。
岗位分析研究任务： 1、岗位描述；2、岗位要求。
工作岗位分析的内容：
答：1、岗位名称的分析。包括工种、职务、职称、等级。 2、岗位任务的分析； 3、岗位职责的分析；4、岗位关系的分析； 5、岗位劳动强度和劳动环境的分析； 6、岗位对员工的知识、技能、经验、合格、体力等必备条件的分析。
以上1-5项构成岗位描述的主要内容；第6项主要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。
岗位设计应满足： 1、企业劳动分工与协作的需要； 2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要； 3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上需要。
岗位分析的中心任务： 是要为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。岗位分析的结果——说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。
改进岗位工作设
计
的内容：
答： 三方面入手。 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：采取措施：1）工作扩大化；2）工作丰富化。可考虑5个因素：多样化；任务的整体性；任务的意义；自主权；反馈。
2、工作满负荷。是改进岗位设计的一项基本任务。3劳动环境的优化。应考虑：1）影响劳动环境的物质因素。
3、方面。工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。2）影响劳动环境的自然因素。
岗位设置的基本原则： 组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的基本原则。 应考虑4方面内容：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则； 2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？ 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右之间的相互关系是否协调？ 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？
岗位工作设计的目
标： 是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。
岗位工作设计： 是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。
人力资源规划： 又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。
人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。
规划期限：长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于两者之间）
人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源管理活动的纽带。
企业人力资源规划 从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。
战略发展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
组织人事规划包括：１、组织结构高速变革计划；２、劳动组织高速发展计划；３、劳动定员定额计划。
企业劳动组织 可分为企业的和社会的两方面。
企业劳动组织的任务：按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作；随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少、效率高，完成和超额完成生产任务。
企业劳动组织的内容：１劳动分工与人员配备；２劳动组织的形式；３劳动力的构成；４工作时间和轮班制的组织；５工作地的组织；６操作合理化
对企业劳动力的构成进行分析研究，掌握其规律性，是合理组织劳动力的必要手段。
岗位分析的作用： 1、为企业选拔、作用合格的员工奠定了基础。2、为企业员工的考核、晋升提供了依据。3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5、是岗位评价的基础，岗位评价是建立、健全企业工资制度的重要步骤。
劳动定员的作用： 合理的劳动定员 1、是企业用人的科学标准；2、劳动工资计划的基础；3、是企业内部劳动力调配的主要依据；4、有利于企业加强管理；5、有利于提高员工队伍素质。搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员水平。
劳动定员的原则： 1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标。 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才，人事相宜。 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
劳动定额： 指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式：时间定额（工时定额）和产量定额。劳动定额是正确组织生产劳动、合理分配劳动报酬的重要依据，是劳动经济与管理不可缺少的内容之一。
劳动定额的作用： 组织生产和组织分配。 具体表现三方面。1、组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；2、是编制计划与组织生产的重要依据；3、是正确组织劳动与合理定员的基础。
劳动定额的种类： 1、现行定额；2、计划定额；3、不变定额；4、设计定额。
企业内部人力资源供给预测方法： 人力资源信息库法； 管理人员接替图表法； 马尔可夫模型
人力资源信息库分类： 1、技能清单；2、管理能力清单
影响企业外部劳动力供给的因素： 1、人口政策及人口现状；2、劳动力市场发育程度；3、社会就业意识和择业心理偏好。
人力资源需求预测方法： 1、集体预测方法：也称德尔菲预测技术；2、回归分析方法；3、劳动定额法；4、转换比率法；5、计算机模拟法。
人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。
企业人力资源供求关系：1、人力资源供求平衡；2、人力资源供不应求；3、企业人力资源供大于求。
解决企业人力资源过剩的常用方法： 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工；2、合并或精简某些臃肿的机构；3、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施；4、提高员工整体素质；5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平；7、采用由多个员式分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。
人力资源管理制度规范的类型： 五类1、企业基本制度；2、管理制度；3、技术制度；4、业务规范；5、个人行为规范
管理制度 是企业管理各基本方面规定活动框架。是将单独分散的个人行为整合为有目有的集体化行为的必要环节，是管理赖以依托的基本手段。
制定人力资源管理制度基本要求：1、从实际出发；2、根据需要制定；3、建立在法律和社会道德规范基础上；4、系统和配套；5、合情合理；6、先进性。
制度化管理 通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。
人力资源管理费用预算的基本依据： 费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。
企业人力资源管理费用 包含三大基本项目：1、工资项目；2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；3、其他项目