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基础知识部分
人力资源下册：
第一章
组织结构的类型：
（一） 直线制：一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高
缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。
（二） 直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用，
缺点：无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权
适用范围：一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
（三） 事业部制：分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。
优点：1、权利放下2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩
缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益
适用范围：经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性是企业采用。
（四） 矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组
特点：具有双道命令系统
优点：有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。
缺点：组织关系比较复杂。
（五） 子公司和分公司
特点：子公司不是分支机构，有独立的法人；分公司是分支机构，在法律上和经济上无独立性，不是独立的法人企业。
影响和制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
部门结构的不同模式：（1）以工作和任务为中心来设计部门结构，设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构
(2)以成果为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权结构模式。
（3）以关系为中心的组织设计形成的系统结构，通常为跨国公司。
非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种因素的系统。
在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题：（1）服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的效率得到提高。（2）尽可能把服务部门设置在靠近服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提所需的服务。（3）注意服务部门的社会化趋势，凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要，而且成本比自己建立服务部门更低时，就不需要专设服务部门。如果已有后勤和服务部门，则可让其满足企业内部服务需要的同时，向社会开放，为社会服务。
改进岗位工作设计的内容：（一）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。（1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向工作扩大可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大 。（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌恶感，从心理上满足员工的需要。（二）工作满负荷。每个岗位的工作量应饱满，使有效劳动时间得到充分利用，这是改进岗位设计的一项基本任务。（三）劳动环境的优化。是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合劳动者的生理心理安全健康，建立起人——机——环境的最优系统。
岗位工作设计：把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。可以说，岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚当.斯密提出的职能专业化。目标是管理者用比较低的成本使工人生产出更多产品，基本方法是工作简单化，把没项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成。
企业人力资源规划从内容上看:划分为:战略发展规划、组织人事规划、（组织结构调整变革计划：即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织结构和部门结构存在的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。劳动组织调整发展计划：根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效，实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。劳动定员定额计划：是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。）制度建设规划、员工开发规划。
工作岗位分析概念：是企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
劳动定额的概念：是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。有两种基本表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额就是生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时；产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额和产量定额互为倒数，成反比例。除以上两种形式外，劳动定额还可以采用看管定额和服务定额的形式。看管定额就是一个或一个组织同时应看管的机器设备的数量。服务定额是按一定质量要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额。
劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额
人力资源信息库：是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便，文字信息丰富充实等优点，能够确实反映员工流动信息。
人力资源信息库的分类：（1）技能清单：它的设计针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。（2）管理能力清单：集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。
企业人员需求预测的方法：
（一） 集体预测方法：也称德尔菲预测技术。是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可是高层经理，他们可以来自组织内部，也 可以来自组织的外部。总之，专家应该是对研究的问题有发言权。目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求的长期趋势预测。
（二） 回归分析方法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。
（三） 劳动定额法：公式为N=W/q(1+R)
（四） 转换比率法：适用于短期需求的预测方法。计算公式
目前的业务量+计划期业务的增长量
计划期需要的员工数量=目前人均业务量X（1+生产率的增长率）
（五） 计算机模拟法：是最复杂也是最精确的一种方法。
解决人力资源过剩的方法：（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工（2）合并或精简某些臃肿的机构（3）对于一些接近退休年龄而还为达退休年龄者，应制定一些优惠措施（4）提高员工整体素质（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。（6）减少员工的工作时间，随之降低员工的工资水平（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
人力资源管理制度规范的类型：依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为：（1）企业基本制度（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范（5）个人行为规范：专门针对个人行为的规矩，是企业中层次最低、约束范围最宽、但也最具基础性的制度规范。
工资项目的预算：1分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准的增长幅度。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参与指标之一。
企业人力资源管理费用构成：
（1） 工资项目：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗礼卫生费、上下班交通补贴）加班工资等部分组成。
（2） （2）涉及到员工权益的社会保险以及其他相关的资金项目。基本养老保险费和补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；员工福利费；员工教育经费；员工住房公积金；其他费用。
（3） （3）其他项目。其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休费用。
第二章 招聘与配置
人员配置分析的五个方面的内容：
（一） 人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。人员多余时，注意妥善安置，可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不在续签合同等措施。
（二） 人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。
（三） 人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。有两种情况，一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。前者，考虑职业培训或降职的方法。后者，提升岗位，发挥潜力。
（四） 人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担。负荷量不够，合并相应岗位或增加该岗位的工作内容。
（五） 人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
招聘需求是怎样产生的？（1）组织人力资源自然减员。（2 ）组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。（3）现有人力资源配置情况不合理。
工作说明书包含的内容：（1）工作标识（2）工作综述（3）工作活动和工作程序（4）工作条件与物理环境（5）社会环境（6）工作权限（7）工作的绩效标准（8）聘用条件（9）工作规范
胜任能力分析：分为基础性胜任特征（知识、技能）和鉴别性胜任特征（社会角色、自我概念、特质、动机 ）
人员招聘的阶段：从广义上讲：招聘准备（招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求
、制定招聘计划和招聘策略）招聘实施（招募阶段；选择阶段；录用阶段）招聘评估（一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估）
从狭义上讲：指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用三个步骤。
招聘渠道挑选的步骤：（1）分析单位的招聘要求（2）分析人员特点（3）确定适合的招聘来源（4）选择适用的招聘方法（5）选择对应的媒体发布信息（6）收集应聘者资料
猎头公司的工作程序：分析客户需要，根据需求搜寻人才并进行面试、筛选，最后作出候选人报告供客户选择.
内部招聘与外部招聘的利弊：内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公等造成内部矛盾。
外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量的人员，带来新思想、新方法、树立组织形象
缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。
招聘渠道的分析与选择：
不同招聘方法适用的招聘对象
招聘方法 适用对象 不太适用
发布广告 中下级人员
借助一般中介机构 中下级人员 热门、高级人员
猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员
上门招聘 初级专业人员 有经验的人员
熟人推荐 专业人员 非专业人员
使用猎头公司招聘的技巧：首要的准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格。其次猎头公司往往对组织及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需上较为慎重，其成功率较高。
与猎头公司合作注意事项：（1）猎头公司应对其资质进行考察（2）约定双方的责任和义务（3）选择猎头公司中最好的顾问为你服务
人员选择的方法：
笔试：一种最古劳而又最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。
面试：最常见的招方式，能够了解应聘者各方面的素质。
情景模拟方法：非常有效的招聘方法，通过应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。
心理测试：比较先进的测试方法，衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性，确定性和可比较性等优点。
人员素质要求与其相应的最佳测试方法：（1）经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等；
（2）人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等（3）智力状况：笔试方法等（4）工作动机：心理测试、情境模拟、面试等（5）心理素质：心理测试中的投射测验（6）工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等（7）身体素质：体检等。
偏见影响面试：（一）第一印象，也称首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至面谈前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。（二）对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前目前正在接受面试的应聘者的倾向。（三）晕轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价其他方面。（四）录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于时间紧迫，急于求成。
行为描述面试：简称BD面试，基于行为的连贯性发展起来的，假设的前提是：一个人过去的行为最能预示其未来的行为，另一个假设前提：说和做是截然不同的两码事。
面试的行为回答：与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及结果等。值得注意的是，行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做 的事情，什麽是有效的，什麽是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答判断他的行为模式是否符合需要。
员工离职的原因：（一）个人原因：由于追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值实现，也可能有职业兴趣、能力水平与现单位和岗位有差距的原因。（二）单位内部原因：单位内部存在着制度、管理上的问题，延缓了自身的发展，形成一定的推理。（三）组织外部的原因：指外部环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素。也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬。
降低员工流失的措施：降低员工流失的物质激励措施：（一）支付高工资（二）改善福利措施降低员工流失的精神激励措施：（一）满足干事业的需要（二）强化情感投入：直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣。（三）诚心诚意留员工（四）不同周期的留人措施：引入阶段，是员工尽快尽快适应环境；成长阶段，适度肯定，适度安排技能训练，加深专业程度；饱和阶段，给予适度的训练、调职或是晋升机会；衰落阶段，适当的以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。困难组织的留人措施：既要加强激励，又要鼓励竞争；既要关心爱护，又要教育引导；既要充分放手，又要有效制约；既要讲认清，也要有制度的保证
第三章 培训与开发
起草培训制度的内容要求：（1）制定企业员工培训制度的依据（2）实施企业员工培训的目的或宗旨（3）企业员工培训制度实施办法（4）企业培训制度的核准与实行（5）企业培训制度的解释与修订。
具体培训制度：（一）培训服务制度：（1）制度内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款（2）制度解释（二）入职培训制度：（1）制度内容：培训的意义和目的；需要参加的人员界定；特殊情况不能参加入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区；入职培训的基本要求标准；入职培训的方法（2）制度解释（三）培训激励制度：91）制度内容：完善的岗位任职资格要求；公平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向的分配原则。（2）制度解释：对员工的激励；对部门及主管的激励；对企业本身的激励（四）培训考核评估制度：（1）制度内容：被考核评估的对象；考核评估的执行组织；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明；考核结果的使用。（2）制度解释（五）培训奖惩制度：（1）制度内容：制度执行的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方（2）制度解释（六）培训风险管理制度：1（1）制度内容（2）制度解释
培训制度的修订：培训制度的战略性；培训制度的长期性；培训制度的适用性
企业培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。涉及两个培训主体——企业和员工。
岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。是企业员工培训的基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位的要求，其实质是提高从业人员总体素质。包括培训立法及相应的政策，也包括岗位培训各环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。
制定员工发展规划的步骤：（1）进行人员需求分析。人员培训需求是制定人员培养、发展计划最重要的依据，培训需求要根据培训计划实施时间的长短，或者培训计划的执行期，由企业经营管理的要求与企业实现或者企业发展的要求与企业实现的差距来确定。（2）设计人员培养方案和发展计划 。在培训需求分析的基础上进行培训方案的设计工作。培训方案的设计要反映课程或各个培训活动的主要特点，明确培养目标，培养内容、培养形式和方法、培养经费和预算等主要培训参数。（3）行动方案的设计与开发。针对培养目的，明确行动时间、行动步骤、目标达成等行动安排，制定具体的可执行的行动方案。（4）对人才培养与发展活动的实施与管理。培训实施也就是将培训项目计划付诸实践的过程。（5）对人才培养情况进行评估。
考察员工培养目标和计划的着眼点：（一）企业方面。一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能，陪养企业经营管理活动所需的态度为目标，另一方面，提高员工作为一名社会人或国民应具备的知识、修养和见识为目的。（二）员工方面，通过培训可以可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。
员工发展归化的层次：按员工发展规划的层次：（1）整体发展计划。（2）培训管理计划（3）部门培训计划+从规划的时间长短来划分：（1）长期发展规划（2）中期培训规划（3）短期（特定项目）培训计划。
运用绩效分析方法确定培训对象的步骤：（1）通过绩效考评明确绩效现状。（2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟订培训计划。
运用任务与能力分析方法确定培训对象的步骤：（1）根据任务分析获取相关信息。（2）对工作任务进行分解和分析（3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。（分为三类：重复性需求；短期性需求；长期性需求）
根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的步骤：（1）确认培训标准（2）确认培训可以解决的问题。（3）确认培训资源（4）根据组织需要确定培训需求和培训对象。
确定培训对象的基本原则：（1）在最需要的时候最需要培训的人进行培训。（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员（3）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。
培训需求调查计划的内容：（1）培训需求调查工作的行动计划（2）确定培训需求调查工作的目标（3）选择合适的培训需求调查方法（4）确定培训需求调查的内容
实施培训需求调查工作的步骤：（1）提出培训需求动意或愿望（2）调查、申报、汇总需求动意。
实施培训需求调查工作的步骤：（1）提出培训需求动意或愿望（2）调查、申报、汇总需求动意（3）分析
培训需求（4）汇总培训需求意见，确认培训需求
分析培训需求应注意的问题：（1）受训员工的现状（2）受训员工存在的问题（3）受训员工的期望和真实
想法
培训需求分析报告的内容：（1）培训需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意（2）开展需
求分析的目的和性质（3）概述需求分析实施的方法和过程（4）阐明分析结果（5）解释、评论分析结果和
提供参考意见（6）附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等（7）报告提要
培训需求分析的内容：（一）培训需求的层次分析：（1）组织层次分析（2）工作岗位层次分析（3）员工个
人层次分析（二）培训需求的对象分析（1）新员工的培训需求分析（2）在职员工的培训需求分析
培训方法的分类：（1）以事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、
参观等（2）以解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐、课题研究法、商务游戏
法等（3）与创造性相适应的培训方法。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等（4）与技
能相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练法等（5）与态度、价值观以
及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务决策扮演法、悟性
训练、管理方格理论培训等（6）基本能力的开发方法。包括自我开发的支持、OJT以及将集中培训运用在
工作中跟踪培训等。
优选培训方法的要求：（1）保证培训方法针对具体的工作任务。（2）保证方法与培训目的、课程目标相适
应（3）保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应（学员构成、工作可离度、工作压力）（4）培训的方
式、方法，要与企业的培训文化相适应（5）取决于培训的资源与可能性
根据培训的目的和内容介绍的培训方法：（一）适宜知识类培训的直接传授培训方式：讲授法、专题讲座法
研讨法（二）以掌握技能为目的的实践性培训法：：工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法（三）
适宜综合性能力提高和开发的参与式培训：自学、案例研究法（包括案例分析法、事件处理法）头脑风暴
法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练（四）适宜行为调整和心理训练的培训方法：角色扮演法、
行为模仿法、拓展训练（五）科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训
制定培训规划的原则：政策保证、系统完善、广泛适应和务求实效
培训规划的主要内容：（1）培训项目的确定（2）培训内容的开发（3）实施过程的设计（4）评估手段的选
择（5）培训资源的筹备（6）培训成本的预算
培训供应商：包括咨询人员、咨询公司或研究所
征询建议书包括的内容：（1）概括说明企业所寻求的服务种类（2）所需参考资料的类型与数量（3）接受
培训的人员数量（4）项目资金（5）评价满意度（6）服务水平的标准和流程（7）预期完成项目的时间（8）
公司接收建议的截止日期
遴选培训供应商应考虑的问题：（1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验（2）该公司
的人员构成以及对员工的任职资格要求（3）曾经开发过的培训项目和拥有的客户（4）为所提供服务培训
的客户提供的培训资料（5）可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据（6）该公司对本行业、本企业发
展状况的了解程度（7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜，例如，允许咨询公司保留培训资料、
手册和辅助材料等（8）培训项目的开发时间（9）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验
的评价
设置培训课程的基本环节：（1）课程定位：确定课程的基本性质和基本类别（2）确定目标：明确课程的目
标领域和目标层次（3）注重策略：充分注重教者的培训观念与学者的学习风格（4）选择模式：优化教学
内容，调动教学资源，遴选教学方法（5）进行评价：检验目标是否达到
培训课程设置的具体操作过程：（1）前期准备工作（2）设定课程目标（3）信息和资料的收集（4）课程模
块设计（5）课程演示与试验（6）信息反馈与课程修订
培训课程设置的原则：（1）符合企业和学习者的需求（2）培训课程设置要符合成人学习者的认知规律、是
主要原则（3）体现企业培训功能的基本目标
培训课程设计的基本要素：（1）课程目标（2）课程内容（3）教材（4）课程模式（5）课程策略（6）课程批
评价（7）组织（8）时间（9）空间（10）学员（11）执行者
培训教师的选配标准：（1）具备经济类和培训内容方面的专业理论知识（2）对培训内容所涉及的问题应有
实际经验（3）具有培训授课经验和技巧（4）能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具（5）具有良好
的交流与沟通能力（6）具有引导学员自我学习的能力（7）善于在课堂上发现问题并解决问题（8）积累与
培训内容相关的案例与资料（9）掌握培训内容所涉及的相关前沿问题（10）拥有培训热情和教学愿望
培训教师的来源及优缺点：来源：企业外部聘请和企业内部开发。外部聘请老师的优缺点：优点：（1）选
择范围大，可获取到高质量的培训教师资源（2）可带来许多新的观念（3）对培训对象具有较大的吸引力
（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视（5）容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺点：（1缺乏了
解，加大风险（2）适用性降低（3）缺乏工作经验，“纸上谈兵”（4）成本较高。内部开发教师的优缺点：
优点：（1）对各方面了解，有针对性，效果高（2）保证培训中交流的顺畅（3）易于控制（4）成本较低。
缺点：（1）不易树立威望，影响培训对象的参与态度（2）选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍（3）
看待问题受环境决定，不易上升到高度。
培训评估层次与方法列表
层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位
反应评估 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度 问卷调查、面谈观察、综合座谈 课程结束时 培训 单位
学习评估 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发展 课程进行时、课程结束时 培训单位
行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 三个月或半年以后 学员的直接主管上级
结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 个人与组织绩效、标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查 半年、一年后公司绩效评估 学员的单位主管
评估报告的基本结构和主要内容：
（1）导言（2）概述评估实施的过程（3）阐明评估结果（4）解释、评论评估结果和提供参考意见（5）附录：
包括内容收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分
析资料的方法是否科学，结论是否合理。
评估报告的撰写要求：（1）调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受
训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分归纳。（2）组织对培训投入大量的
时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。评估者在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化
和粉饰评估结果。（3）评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。（4）评估者必须 以一种圆熟的方式
论述培训结果中的消极方面，避免打击有关人员的积极性。（5）当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要
作中期评估报告。（6）要注意报告的文字表述与包装。
第四章 绩效管理
绩效考评方法的因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性
绩效考评的原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。（2）考评者有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法，（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法（4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价发、或者采用综合性的合成方法，以及考试中心等方法。
绩效考评的类型及特点：
(1) 上级考评：管理人员是被考评者的直接上级主管，能客观评价，越占60%——70%
(2) 同级考评：被考评者的同事，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%
(3) 下级考评：被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑，占10%
(4) 自我考评：对自己的绩效进行考评，调动积极性，受个人因素的影响。
(5) 外人考评：指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，缺乏准确性。
绩效沟通与管理的环节：目标第一。计划第二、监督第三、指导第四
考评的偏差：（1）考评标准缺乏客观性和准确性（2）考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽，疏者严（3）观察不全面，记忆力不好（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考虑（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等。
绩效考评公正性的两个系统：（1）公司员工绩效评审系统（2）公司员工申诉系统
绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应给予充分的重视。
绩效管理制度的策略的具体办法：采取“抓住两头，吃透中间”的策略，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各管理人员的全心投入
绩效面谈的种类：（1）绩效计划面谈（2）绩效指导面谈（3）绩效考评面谈（4）绩效总结面谈
绩效反馈的基本要求：有效的绩效反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性和能动性
分析工作绩效的差距的方法：（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较。（3）横向比较法：在各部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。通过以上三种方法比较工作绩效上的差距和不足。
绩效考评的方法：（一）行为导向型主观考评方法：（1）排列法：也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。优点：简单易行，花费时间少，减少考评中过宽或趋中的误差。缺点：主观比较，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈。（2）选择排列法：也称交替排列法。优点：有效的一种排列方法，上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评的其他考评的方式中。（3）成队比较法：也称配对比较法，两两比较法。优缺点：能够发现每个员工，在那些方面比较出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人员范围不大、数量不多的情况下采用本方法。（4）强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法。优缺点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如员工的能力呈偏态，该方法就不适合了。只能把员工分为几类，难于比较，不能在诊断工作问题提供准确可靠的信息。
（二）行为导向型客观考评方法：（1）关键事件法：也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起。特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。（二）行为锚定等级评价法：也称为行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。缺点：设计和实施的费用较高；优点：对绩效的考量更精确。参与设计的人员多，对本岗位熟悉，专业技术强，精确度高；绩效考评标准明确。评价标准明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度.(三)行为观察法：也称行为评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。优点：克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作重要性的缺点。缺点：编制量表费事费力，完全从行为发生的频率考核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。（四）加权量表法：是行为量表法的另一种表现形式。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围较小。
（三）结果导向型评价方法：（１）目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；该方法用于可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工的个人目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。优点：结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导。员工积极性提高，增强责任心和事业心。缺点：难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。（2）绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所才采用的指标要具体、合理和明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。:优点更详细、具体。能对员工进行全面的评估，对员工有明确的导向和激励作用。缺点：局限性是需要用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。（3）直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。优点：简单易行，能节省人力、物力和财力、管理成本。缺点：运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。（4）成绩记录法：新开发的一种方法。比较适用于从事科研教学工作、工程技术人员等。缺点：需要从外部请来专家参与评估，人力、物力耗费高，时间长。
第五章 薪酬福利管理
薪酬概念：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
薪酬管理与企业的关系：一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。
薪酬管理的原则：（1）对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 ；（2）对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；（3）对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距
岗位分析的方法：
方法 概述
观察法 通过对特定的对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明
面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法
工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法
典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法
问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析的目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。
岗位评价的原则：（1）岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工（2）让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果（3）岗位评价的结果应该公开
岗位评价的方法：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。
岗位评价方法比较表
概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业
岗位排列法 根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列 选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序 简单方便，易理解、操作，节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距 岗位设置比较稳定；规模小
岗位分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义 ；将岗位评价与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上 简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位
要素比较法 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准 选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位 ；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总 能够直接得到各岗位的薪酬水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高 能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准
要素计点法 选择关键评价要素和权中，对各要素划分等，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值 选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分 能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高 岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高
薪酬市场调查程序：（一）确定调查的目的（二）确定调查范围：（1）确定调查的企业（2）确定调查的岗位
确定调查的数据（4）确定调查的时间段（三）选择调查方式：（1）企业之间相互调查（2）委托调查（3）调查公开的信息（4）问卷调查（四）统计分析调查数据（1）数据排列放（2）频率分析发法（3）回归分析（4）制图
制定薪酬计划的方法：（一）从上而下法：优缺点：比较实际、灵活，而且可行性高。但不易控制总体的人工成本。（二）从上而下法：优缺点：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素较多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
薪酬结构的概念：是指薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。
传统的薪酬结构类型：
（1） 以绩效为导向的薪酬结构：特点：薪酬根据绩效来确定，并劳动绩效量的不同而变化，处于同一岗位的员工不能保证拿到相同数额的劳动薪酬。优点：激励效果好，缺点：只重眼前效益，不重视长期发展；只重视自己的绩效，不与他人合作、交流。:适用范围：任务饱满，有超额工作的必要，绩效能自我控制，可通过主观努力来改变。计件工资、销售提成工资、效益工资属于这种结构。
（2） 以工作为导向的薪酬结构：特点 ：薪酬根据职务的重程度、任职要求高低以及劳动环境对员工的影响来决定。优点：可激发员工的工作热情和饿责任心。缺点：无法反映同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用：各工作之间责、权、利明确的企业。岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构。
（3） 以能力为导向的薪酬结构：特点：薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。优点：可激励员工提高技术、能力。缺点：忽略工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，成本较高。适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在困难时期，急需提高企业核心能力的企业。职能工资、能力资格属于这种结构。
（4） 组合薪酬结构：特点：薪酬分成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定薪酬额。优点：全面的考虑了员工对企业的投入。适用：各种类型的企业。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等属于这种结构。
薪酬管理制度设计步骤：
薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度
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比较分析 掌握市场水平线与企业公司水平线的关系
↓
增资实力 了解董事会的认可程度、公司的增加额度
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薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等
↓
薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成以及构成项目的所占比例
↓
岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准
↓
绩效考核 确定浮动薪酬——奖金或年终分红
↓
特殊津贴 确定津贴工资——个人工资
↓
长期激励 确定长期激励方式以及激励制度
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调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度
↓
评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处
企业薪酬策略的薪酬水平：第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；第二 ，企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。
薪酬结构的类型：高弹类；高稳定类；折衷类
企业薪酬策略与企业发展战略的关系：
发展战略 企业发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型
性质 薪酬结构
以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 以业绩为主 高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效将相结合 高弹性 以绩效为导向
保持利润与保护市场 正常发展至成熟阶段 薪酬管理技巧 平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业 绩效相结合 高弹性 以绩效为导向
高稳定 年功工资
折衷 以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬
收获利润并向别处投资 无发展或衰退阶段 着重成本控制 低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合 高弹性 以绩效为导向
折衷 以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬
薪酬等级的类型：（一）分层式薪酬等级类型：特点：企业包括的薪等级比较多，呈金字塔排列，员工薪酬的水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。在成熟的、等级型企业中常见。（二）宽泛式等级类型：特点是：包括的薪酬等级少，呈平行型，员工薪酬水平的提高既可以是个人岗位向上发展而提高的，也可以是横向工调整而提高的。这中类型在不成熟的、业务灵活强的企业中常见。体现了一种新的薪酬策略，即让员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬。
薪酬级差：划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度。
薪酬浮动幅度：在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次的薪酬水平之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。
薪酬制度调整的方法：（1）工资定级性调整（2物价性调整（3）工龄性调整（4）奖励性调整（5）效益性调整（6）考核性调整
人工成本核算程序：（1）基本核算指标。包括企业从业人员平均人数，企业从业人员年人均工作时数，企业销售收入、企业增加额、企业利润总额、企业成本总额、企业人工成本额等。（2）核算人工成本投入产出指标。包括销售收入与人工费用比率、劳动分配率等。
企业人工成总额：人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本。
人工成本的含义：是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用，它包括从业人员的劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。可以看出，人工成本并不仅仅是税后利润中用于员工分配的部分。
福利的属性：（一）福利是间接的薪酬：一般是低差异、高刚性的（2）各福利项目的特点：补贴是企业每位员工都 可以享受的利益，而且不能轻易取消、津贴的种类比较多、保险的构成复杂。
第六章：劳动关系管理
法定条款：（1）劳动合同期限（2）工作内容（3）劳动保护和劳动条件（4）劳动报酬（5）社会保险（6）劳动纪律（7）劳动合同终止的条件（8）违反劳动合同的责任
约定条款：（1）适用期（2）培训（3）保密事项（4）补充保险和福利待遇（5）当事人协商约定的其他事项
法人机关：分为：意思机关、执行机关|、代表机关和监察机关。意思机关即法人的权利机关或决策机关；执行机关，执行意思机关的决策，具体实施法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录用员工活动的功能；代表机关，是法人的意思表示机关，通常称为法人的法定代表人；监察机关，是对法人执行机关的活动实施监督的机关。在我国企业，法人的执行机关和代表机关往往是重叠的，如董事长、经理既是执行机关，有时代表机关。
劳动合同的协议解除：是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。
用人单位单方解除劳动合同：（一）随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件：（1）劳动者在适用期间被证明不符合录用条件的，次种情况在试用期满后不再适用。（2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的（3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成中的重大损失的（4）劳动者被追究刑事责任的。
（二）提前30天书面形式通知，承担经济补偿责任的条件：（1）劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作。（2）劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作。（3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。（三）经济性裁员：（1）用人单位濒临破产进行法定整顿期间（2）用人单位生产经营发生严重困难确需裁员的。
劳动者单方解除劳动合同：（一）随时向用人单位提出解除劳动合同*（1）在试用期期间，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任。（2）用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件（3）用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动（二）提前30天通知用人单位解除劳动合同（1）用人单位招收录用所支付的费用（2）用人单位支付的培训费用（3）对生产经营和工作造成的直接经济损失（4）劳动合同约定的其他赔偿费用。
不得解除劳动合同的条件：（1）患职业病或者因工负伤并确认丧失或部分丧失劳动能力的（2）患病或者负伤，在规定的医疗期内，（3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的（4）法律、法规规定的其他情形。
签定集体合同的程序：（1）集体合同的主体。（2）集体合同协商：协商准备、讨论、审议和签字（3）政府劳动行政部门审核。
集体合同的概念：是集体双方代表根据劳动法律、法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签定的书面协议。根据劳动法的规定，集体合同由工会代表职工与企业签定，有成立工会组织的，由职工代表代表与企业签定。
调解委员会的组成：（1）职工代表，由职工代表大会或职工大会推举产生（2）用人单位代表，由用人单位法定代表人指定（3）工会代表，由用人单位工会委员会指定
调解委员会的职责：（1）按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协议的情况，督促当事人履行调解协议。（2）开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动争议的发生。建立必要的工作制度，进行调解登记、档案管理和分析统计工作。
劳动争议仲裁委员会的构成：（1）劳动行政部门代表（2）同级工会代表（3）用人单位方面的代表（4）仲裁委员会的办事机构，劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。
劳动争议仲裁的原则：（1）一次裁决原则（2）合议原则（3）强制原则（4）回避原则（5）区分举证责任原则
劳动争议仲裁程序：（1）申请和受理（2）案件仲裁准备（3）开庭审理和裁决（4）仲裁文书的送达
劳动争议按照主体划分为：（1）个别争议，职工一方当事人人数为2人以下，有共同争议理由的（2）集体争议。职工一方当事人人数为3人以下、有共同理由的（3）团体争议，工会与用人单位因签定或履行集体合同发生的争议。
信息沟通注意事项：（一）降低沟通障碍和干扰：（1）员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在，员工的精神状态、价值观念、交往习惯等诸种人格特征可能形成沟通障碍。信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实现沟通（2）注意沟通语言的选择（二）借助专家、相关团体实现沟通（1）劳动关系管理事务十分复杂，涉及经济、社会、文化、技术、心理等各领域的知识与技能，借助企业组织外部的专家实现沟通，可以有效地降低沟通成本，提高沟通的效率（2）充分利用工会及其他团体组织在员工沟通中的作用。
员工沟通分析：（一）工作压力分析：（1）工作压力的表现：（2）力产生的原因：过重的工作负荷、时间紧张、管理人员的工作方式和素质、不清晰的制度环境、责权不明、分工协作状态、价值观冲突（二）挫折分析：（1）挫折的表现：一种是积极进取的反应，自我调整，积极适应。另一种是采取消极甚或是反抗的态度（2）挫折的原因：有客观和主观两类。客观因素是环境障碍，包括管理模式、管理方法、协作关系以及一些制度性因素；主观因素为期望过高、自我评价失真以及性格特点。
沟通方法：（1）劝告（2）安抚、劝慰 （3）鼓励沟通。分析信息，鼓励上情下达，下情上达。提高认识，分清是非。注意倾听，肯定成绩，指出不足，消除紧张情绪（4）重新定向。根据实际情况，适当调整岗位，转换环境，调整自我评价。