说实在的，回想一下身边做HR的朋友们，确有不少短期内频频更换企业，今天还告诉你在这家干着呢，说不定明儿就到了另一家企业就职了，跳槽的频率反倒比做销售的还要快，实在是很不正常。从事企业管理工作的人应该都比较明白，人力资源管理工作在企业中不会像做销售，效益体现及时明显，因为人力资源管理本身就具有企业战略管理的性质，所以通常来说，人力资源管理工作的效益体现往往是长期的一种战略性效益。所以在与他人谈到企业人力资源管理工作时，我往往会把做HR工作比做是下棋一般，可能开局的每一步都看不出什么太大的对决胜结果的影响，但正是由于这一步步看似漫不经心的走棋，构成一盘精妙的布局，才最终置对方以落败的境地。
每每朋友和我谈到此事时，总会抱怨在企业中的不得意，种种花费心思的人力资源管理思路和方案，满怀激情地向公司陈述时，却得不到赞赏和认同，以致于渐渐丧失了初来时的那份激情，大发“怀才不遇”之感慨，最终踏上了另寻伯乐之路途。
记得有听过这样一句话让我印象深刻：
“人生无处不营销……”
从我们出生到老死，无论是学习、生活、工作，又有哪一刻不是在推销自我？那回过头来去思考我们自己，尽管从事的不是销售工作，可为什么就不能以营销的方式去思考我们的人力资源管理工作呢？我觉得，这样一种工作的思路和想法，是完全可行的。
在企业里，我们与老板之间的关系，单单从劳动关系的角度来看，是雇佣与被雇佣的关系；从管理层级体系来看，是上司与下属的关系；而如果突破这种传统的思维定位和观点，从服务的角度来看，却又是客户与服务者之间的关系。既然我们会把企业的老板定义为我们服务的客户，那么我们就应该在我们的工作中树立起客户服务的意识和营销自我的理念。
从事人力资源管理工作的人应该都清楚，真正在企业中去探讨人力资源发展计划及战略思路的，总是与企业的最高决策者直接的对话与交流。很多人都认为往往企业主的意识想法会对人力资源管理工作的开展带来极其深远的影响，有些时候甚至是决定一个企业的人力资源管理工作的开展方向。但是反过来，从另一面我们应该去思考这样一个问题，既然企业去聘请了专业的人才从事人力资源管理工作，但为什么我们却不能以自己的专业知识技能去推进专业性的人力资源管理呢？这正是因为我们欠缺人力资源管理的营销思维。
日常工作中，我们经常会向企业的管理者提交各种人力资源工作方案，但很大一部分方案到最终都会被否决或是搁浅。那么，究竟我们该如何从营销的角度去应对呢？
打一个非常形象的比喻吧，站在人力资源营销的角度去看，我们所提交的种种方案、报告或是工作计划，就好比是我们的产品，而如果让企业管理者去接受，其实也正是一种“产品”的营销过程。那我们也知道，一项营销最终是否会成功，往往会有以下几个方面的影响因素：
第一，“产品”品质是否值得信赖，安全可靠。
记得有听过这么一句广告词：“专业铸就品质”，做过企业生产的人对这句话应该都有深刻的感受。没有一个专业的产品研发、生产团队，如何谈起产品的品质呢？所以我们可以看到，那些产品品质深受消费者喜爱和认可的企业，如海尔、Lenovo、TCL、SONY、NOKIA等，可以说没有哪家企业不重视专业人才团队建设的。他们每年还会投入大量的资金用于人才的教育培训，想尽办法去提高企业人才的专业技术水平，同时，还会对产品生产线做及时的技术更新，提高生产的科技水平。他们相信，只有不断地提高产品品质，创造令消费者满意的产品，才能在激烈的市场竞争环境中立于不败之地。
这种品质的体现，对于我们来说，就是你的计划方案是否能够体现出人力资源管理的专业性。以前我们在谈到企业中的人力资源部门时，总认为是一个后勤部门，是服务部门。而现在，越来越多的人具有这样一种共识，那就是，人力资源部门也像研发、设计、工程等部门一样，是一个专业技术部门。因此，我们所提交的方案计划，也必须具有人力资源管理的专业性体现。这就要求我们这些从事HR的人要不断地提升自己的专业水平，掌握人力资源管理领域的知识技能。因为只有我们做到了专业，才可能为公司提供真正具有价值的专业解决方案，也才可能被企业的管理者所认可和接受。
曾经有些HR的朋友拿着他们经过细致思考后所形成的各种人力资源计划方案与我沟通交流，但每每翻开细细阅览之后，给我的总体感觉太过虚无空洞，文字描述地像写散文一般，不得不让我钦佩其文笔之优美。反而那些企业决策者所关注的数据分析，仅是几句话草草带过，根本不足以支撑他们所提出的一些观点和思路。以前我常和朋友们提到这样一个观点：
“信息是决策的基础。正确的信息不一定能做出正确的决策，但错误的信息必定会带来错误的决策。”
所以，作为我们这些专业从事人力资源管理工作的人来说，如何通过我们的专业去向公司的决策者提供充分的信息依据，就显得犹为重要。因此，要想让你的工作能够具有被“客户”所认可和接受的品质，首先要做的，就是提升你自己的专业素质。
第二，客户是否有“产品”的需求，或是潜在需求。
很多人力资源从业者到了一家公司以后，所做的第一件事往往是埋头办公桌前，费心费力地起草这样那样的种种人事管理制度，继而再去构勒企业的组织架构图，然后再开展所谓的工作分析，结果整出厚厚一打职务说明书。每天看似忙的不亦乐乎，搞得自己仿佛是全公司最忙的人。但到头来，公司的管理原来什么样还是什么样，所有的制度规章都成了一纸空文，丝毫没一点作用。结果公司领导不领情，各职能部门又怨声载道，埋怨人力资源管理没有实质性的用处，忙中添乱，人力资源部门“上不达圣意，下不得民心”，成了公司里的众众失之的。
其实我是向来不主张人力资源从业者到了一家公司后就立刻盲目地开展工作。到了一个新的环境，做为一个从事人力资源管理工作的人，你首先要了解这个环境，了解企业中所出现的问题，甚至于需要在最短的时间内去发掘这些问题真正的症结在哪里。通过与公司各个部门、各个层级人员的沟通交流，从而去建立对问题的更深层次的清晰认识，从而从整体上去思考问题的解决方案。当然，在工作开展之前，千万要记得与公司的最高决策者就所发现的这些问题进行深入的沟通和探讨，去了解他对于这样的问题是怎样的看法，继而去判断他对于你的解决方案究竟有多少的认识和理解。你所有构思的人力资源解决方案，只有得到了企业最高决策者的认可和支持，你才有下一步实施的可能。否则，所有的工作，都只会是到头来落得虎头蛇尾，不了了之。
所以说，要让你的“客户”接受你的“产品”，最重要的，是要通过诊断，了解客户真正的需求所在，只有能够满足客户需求的产品，才能够真正被客户所接受。
第三，“产品”是否能够解决客户所面临的问题。
上面我们所提到，只有是满足客户需求的产品，才会被接受。但是，接受仅只是购买产品的意愿而已，有购买的意愿并不等同于购买。其实客户所关心的核心问题，是你的这些方案措施能否真正起到作用，解决困扰企业的这些问题。
本人接触过不少管理咨询公司，也通过不同的渠道了解到各个企业对于管理咨询的看法。其实我们去总结一下，不难发现，多数企业的管理咨询服务往往是以失败而告终，这种结局在急速发展中的民营企业中犹为突出。所以，很多的人对于管理咨询并不抱太大的好感，认为所谓的管理咨询太过忽悠。其实，我们并不该把所有的过错都归咎于管理咨询公司。
我常常会用这样一个比喻来描绘管理咨询工作。企业请专业的咨询机构来为企业做管理改进，说的形象一些，就像病人找医生诊断治病一样。医生固然是好的医生，也通过有效诊疗方法找到了病因的症结，也对症下药，开出了治病救人的良方。但是，我们认真的去想一想，真是这样，就能够保证病人的病很快地痊愈吗？怕是并不如所想的那样。这里面还有一些影响因素是我们没有去考虑的。比如说，服药量的多少？各种药品如何搭配着去服用？病人是否愿意遵医嘱去服用苦口的良药……这些，都会影响药效的发挥，从而决定病情是否能够得到有效的治疗。尽管我们请了知名的公司来企业做咨询服务，但那毕竟是外因，企业自身才是内因，我们知道，如果内因不起作用，仅靠外因的推动，是丝毫不会有任何有效的结果的。
虽然我是举了外部管理咨询的例子来谈问题，但是做为企业内部的人力资源管理人员也是一样，也必须去认真的思考自己所提交的解决方案是否是对症下药了；同时，更应该思考的，是通过怎样的方法去刺激内因的作用，从而有效地推动解决方案的顺利实施。当你能够去解决企业决策层对于有效性的疑虑时，你的方案才能够真正得到企业决策者的认可，他也才愿意为你提供资源，协助推进你的工作开展。
第四，“产品”是否具有良好的售后服务保障体系。
任何产品的优与劣，最为重要的是看产品的效果。往往很多人力资源管理者在推行一些方案时，过多地将精力集中在前期的方案拟定以及推行的过程，却很少关注到该项方案推行一段时间后的效果反馈。我们都知道，在企业中无论是推行一项方案，或时进行某方面的变革，总会遇到种种反对声音，要么是激进的不予配合工作的开展，要么就是消极的抵抗，草草的应付了事。我们都能深刻地认识到，企业人力资源工作的开展，往往都是关系企业发展战略层面的问题，如何通过方案的推进去解决企业实际存在的问题，是许多企业决策者所关注的结果。所以说，方案推进的过程固然重要，但是良好的结果才是追求的目标。
那么该如何的评核我们的结果呢？这里倒可以去借助考核这样一个工具。我们在拟定任何一个方案之前，其实在内心里都会有一个衡量，此项方案的有效实施，究竟会从哪些方面给企业的管理工作带来怎样的变化和改善。而这种变化和改善，其实就是你这项方案的预期目标。为了保障目标的实现，考核就显得犹为重要。这里要多说一句，很多人都认为考核是件非常复杂的事，是一项宏大的管理工程，其实在我看来，并非如此。其实这里所提到的考核不过是将目前的现状与预期目标进行比较，看看哪些达到了目标，哪些地方还有差距，再去分析产生差距的原因，调整工作开展思路，继续推进工作的开展。在这种反复的分析调整中，逐步达成预期的目标。同时再配以激励奖惩的有效措施，来保障工作的顺利推进。
只有在方案拟定的同时，也思考了推行过程中所可能出现的问题，以及针对这些问题提出了一套有效的解决措施，这样的方案才更能够得到更进一步的认可。
第五，“产品”营销的方式、方法是否得当。
记得比较早的时候，家里曾来过一些保险公司的业务员来家里推销保险业务，有个年轻的业务员居然在推销意外险业务时解释说，假如家里某某人意外身亡了，受益人会获得多少赔偿。虽然他是怕我们听不懂专业术语而讲了大实话，但是听着怎么都让人觉得不那么舒服。结果可想而知，尽管与其他几家保险公司的业务相比优惠许多，但最终还是没能说服家人购买他的意外险业务。
从上面这个故事里我们可以领悟到，不管你的产品是多么的具有竞争优势，但是在营销过程中的方式方法不妥当，最终还是没有办法达成业务。所以，许多从来销售的人员都这样理解“营销”的概念：
“营”是市场推广，是产品销售过程，“销”是业务达成，是产品销售结果，没有良好的“营”的过程，就不会达成销售的目的。
其实人力资源管理人员向公司决策者提出的种种经过精心构思的方案和想法最终没法被公司所接受，多数是出在了营销方式方法的问题上。
《孙子兵法》中在提到战事胜负时讲到“天时、地利、人和”的前提因素，其时我们在推进工作时也是同样的道理。你的方案，你的变革思路，在企业目前发展阶段是否适合，决策者对于方案的认可程度，所耗费的人力、物力、财力是否是决策者可按纳的范围以内等等，都会影响到你的方案是否会得到通过。再有，就是如何让你的企业领导也能够清晰地认识到他所支持去做的不是一件亏本的买卖，这也是至关重要的影响因素。古人云：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。不能够让企业决策者认识到你的工作所能带给他的利益，我想，任何人都不会去接受一个于已无利的工作的。更何况，人力资源管理工作的效果反馈往往又是长期的效应。
谈到这么多产品营销的观点，并非真的让所有人力资源从业者都转行营销去卖产品，只不过是希望通过对于营销思想的一些阐述，从中体会一些于人力资源工作开展有益的东西，从而能够让我们的人力资源管理工作在企业中开展的更加顺畅。
各个企业的发展随着市场环境的变化，其管理思想和管理手段也在急速地发生变化。如何根据企业的发展实现人力资源管理的变革，是值得每一个人力资源从业者深刻思考的问题。我们必须改变传统的人力资源管理思路，借鉴于我们工作有益的思想，从而让我们的人力资源管理工作能够真正为企业带来实效，让人力资源管理真正成为企业战略实现的基石。