嘉宾介绍：思想马，坚定的HR领域的探索者，工科出身，但没有做过太长时间技术，耕耘于人力资源领域有八载，期间回到校园进行MBA人力资源教育的回炉，师从著名的中国高校人力资源及组织行 为学引入者和奠基人关培兰教授。曾服务过国有企业、民营企业、合资企业，都为大中型企业集团。曾任职过人事专员、主管、人力资源部经理、人力资源总监等，由于长期集团化企业工 作，对人事事务性工作经验缺乏，但对于企业战略人力资源管理、整体性人力资源体系的架构、企业文化、变革管理等方面兴趣隆厚，专注于聚焦企业战略能力的人力资源管理工作。现为 广东一家房地产企业集团人力资源、行政、企业文化的负责人。
中人网：首先，非常感谢思想马百忙当中参加今天的对话！从您的介绍当中，可以看出，您确实是一匹很有思想的千里马！首先给大家介绍一下你的职业成长经历，在这些经历过程中，哪些因素对你的成长起了关键的作用？是什么原因让你进入了人力资源领域并产生了深厚的兴趣？在关培兰教授那里你学到哪些？对你今后的工作产生了什么影响？
思想马 ：非常感谢人力资源经理人群给了我这个和大家交流的机会，也非常感谢中人网的主持。
其实，我的职业成长经理很简单。大学念的是机械专业，毕业后到西安的一家国有企业从事技术工作。半年后，通过集团人力资源部当时叫人事部的岗位招聘，进入人力资源领域工作。在该公司做过人事专干，薪酬主管、绩效主管，离职前在该公司做人力资源部负责人的助手。
后来经过了几次企业的轮换，在合资、民营企业从事人力资源经理、总监等职位，现在在广东一家房地产企业做人力资源、行政及企业文化的负责人。
一个人的职业成长，本人觉得不断的去思考和探索非常重要。这么多年的HR工作经验，我孤独过、迷茫过、也被质疑过，但是我坚定的认为人力资源工作将能够成为企业战略实施的一个重要的支撑，将能够为企业核心能力的提升做专业的贡献。可以这样说，在现在市场不完善的情况下，企业可以通过垄断或者独霸一些资源而取胜，在市场完善后，是否成熟的HR体系，将会成为取胜的关键。
关于关老师对我的影响，其实，真正和关老师一起交流的机会不多。关老师是高校组织行为学和人力资源管理课程引入的奠基人。关老师更多的是给我一个思考问题的方式，要立足企业的核心能力，着眼于战略。虽然听起来有些虚，但是在工作中，需要要有这种思想。
这也使我形成了从事人力资源工作的特点，这个特点用八个字来表达，就是：低头拉车，抬头看路。
中人网 ：看来您对人力资源这个职业充满极大的兴趣及信心，从您的职业路线发展来看，从技术转到管理，并且从基层一步步到高层，经历了不同角色的历炼，你所讲的对事务性工作缺乏经验，你认为事务性与开发性的工作之间的区别及关联性是什么？均在人力资源工作中的比重是多少？从你服务过企业的性质来看，你认为人力资源管理在国企、民营、合资等企业中，其差异性在什么地方？房地产的人力资源又有哪些特点？您所讲的是否成熟的HR体系，将会成为取胜的关键，这个关键点在什么地方？谢谢！
思想马：OK.我为什么说事务性工作的缺乏？主要是因为我的工作经历造成的。其实我从事人力资源的时间不算长。短短的八年时间，如果想从事务性的基层工作成长成为高层，还是有一定困难的。我所服务的企业，都为集团化企业，而我当时从事基础岗位的时候，更多的时候也是在进行着人力资源的管理和开发工作。
我将人力资源的工作分为事务管理性工作和纯粹的管理性工作。事务性的工作更多的时候是去执行一些制度，去收集一些信息，去统计一些数据。而管理性的工作需要凭借经验和知识及技能，创新性的制定规则，规划活动，架构体系。事务性的工作是管理性工作的基础和延续，但又是管理性工作改进的数据和信息来源。
管理性工作需要与企业的战略和与战略相关的您期望员工所拥有的行为也就是企业文化和结合。从这个存面上讲，事务性工作是整个管理的基础。
国企、民企和合资企业之间有着较大的不同。在国有企业，由于体制的问题，在做HR的时候，可能会觉得要处理的关系很多，而这些关系，往往会成为管理变革的阻力，也是人力资源管理工作开展阻力比较大的企业。
由于现阶段民营企业一股独大的情况比较明显，股东不够分散，开展HR工作会受到企业老板的影响较大。所以，我们可以看到，要么民营企业的人力资源管理水平比较先进，要么人力资源管理水平比较落后。
合资企业其实是HR工作最不稳定的企业。为什么这样说？因为很多合资企业，他的存在是有特定的条件，所以，很多合资企业的战略目标不是很明确，在这种情况下，人力资源工作开始是不稳定的，很难找到方向。
我所在的是房地产开发企业，我们仅仅做资源整合和核心业务。也就是说，非核心的工程建设、具体设计方案、销售都是采取第三方的形式来做，也就是外包了。关于房地产开发企业人力资源的特点，本人觉得有以下几个。其一，房地产企业人力资源整体管理水平普遍较为落后，这是由于近几年房地产企业利润普遍较大，使得企业不太通过管理来培育盈利能力，市场需求较大，使得这个行业扩张很快造成的。
其二，房地产开发企业的特点，造成了其管理密集型的特点，对员工的复合型要求较高。也就是说，作为房地产企业的优秀员工，您不但要懂技术，懂创意，还必须要有足够的资源整合和沟通能力。因为我们企业的特点就是充分表达我们的思想，让第三方将事情做好。
其三，房地产企业的跨区域扩张的影响，使得房地产集团企业跨区域的人力资源管理能力要求较高。在当前的市场环境和政府环境下，房地产企业品牌跨区域扩张的难度较大，对人力资源的要求也较高。
关于成熟的HR体系，我觉得关键点也是八个字：聚焦战略，专注核心。
中人网：感谢思想马精辟的分析，能直接看到问题本质！下面就你专注的领域展开。
你在介绍时说专注于企业战略能力的人力资源管理工作，请你谈谈：人力资源真的能成为企业发展战略伙伴吗？人力资源要成为企业发展战略伙伴必须具备哪些条件？在企业战略制订中，人力资源充当了什么角色？人力资源在企业整体战略中的意义有多大？如何实现人力资源战略与企业战略的对接？如果要构建基于战略的人力资源体系，你们是从哪方面来着手的？其核心主体部份是什么？你又是如何保证化战略为行动，在公司真正有效的推行？谢谢！因为都是围绕战略，所以问题没有分开来问
思想马 ：是的，其实您问的是一个问题，人力资源工作如何围绕战略发挥自身的价值。
首先，我觉得有必要谈一下我的战略伙伴的理解。什么是伙伴关系？我觉得伙伴的特点就是协助对方完成目标，并且让对方能够变得更强。
谈谈我的做法和想法吧。我在进入一个企业后，通过一段时间熟悉之后，一般会去理一条链条，这条链条的末端是企业的战略目标，然后以战略目标作为基础，找出各个领域对战略目标的支撑作用。谈起来可能比较抽象，举个例子吧。
比如，很多企业往往会有在几年之内达到业内的地位的战略目标，而且，相关的销售目标一般也会有明确。但是，战略往往到此为止了，没有去深入。
我的分析方法是：您要达到的销售目标会有几个因素的影响？比如，其中一个会有满足客户需求的影响，只有满足客户需求，您的产品受欢迎了，才能够达到一个好的销售目标。那么，更好的满足客户需求又需要您在产品价值、服务价值上有所提升。在产品价值提升方面，您又需要对产品功能、产品本身的稀缺性、产品形象等方面有所作为，产品功能的提升，本身需要在具体的研发方面的提升，这样分析下去，其实您可能能够找到创新是您的企业所必须的，也可能找到在沟通方面您公司做得是不够的。就是说您能够找到您企业所必须做的核心能力和您企业所须克服的短板。
这样，就能够将我们的一般管理活动有效的聚焦于企业的战略了。最后，您可以将您这个链或者是网划出来，也就是BSC的战略地图的思想，只是这张网更加细化一些。
那么，人力资源的活动如何和这张网来衔接呢？这就需要我们通过专业的人力资源体系架设来为提升这些核心能力服务，通过我们的绩效管理和改进机制为管理流程的改进服务，提供我们的人力资源获取体系来让我们吸引、留住更多符合企业核心能力的要求。从企业文化上面来讲，我们也可以有意识、有目的的培育我们的企业文化，来引导适合企业未来战略发展的核心行为。
这就是我对战略性人力资源的理解，其实也是系统的整体性人力资源开发和管理体系。
当然，要完成这个需要HR本身具有两个核心。
第一，本身要对企业战略的充分理解能力。第二，要有足够的分析和沟通及归纳能力。第一点就需要充分的理解业务，理解企业未来的发展趋势，理解老板的思想。第二点，是要能够从这种比较复杂的分析中找到核心的关键。在实践的分析中，您可能会觉得很多能力都是必须的，这需要一种取舍，这种取舍就来自于这两种能力。
再补充一下：这两种核心能力其实就是低头拉车，抬头看路。
中人网 ：你刚才提到须要整体性人力资源体系的架构支撑，因为你所从事的企业都是大中型企业集团，那么在你去之前，公司有没有现成的人力资源体系架构？如果没有或不完善，你又是通过什么来架构？在这当中，有没有得到反对意见或者不支持的声音？你又是如何解决的？人力资源体系构架的科学性及可行性与否，你认为检验的依据是什么？要构建一个全面的科学的人力资源框架体系，需要哪些资源支持，你给大家讲讲，在做这项工作时要注意规避些什么，谢谢！
思想马：OK.
其实，我进入的企业，都是成长型的企业。可以说，中国现在成长型的企业，不管是不是企业集团，人力资源体系都没有真正架构起来的。我的这几（两个，除西安外）个企业也是如此。
所以说，在介绍的时候，我说到的孤独过、迷茫过、被质疑过。其实，这是很正常的。不管人力资源工作怎么为其他部门的工作改进提供帮助，但您要做的从很大的方面讲，是要改变工作习惯，或者是要对其行为进行禁锢，再加上人力资源工作的敏感性（在思路架构前没有得到高层的彻底确认前是不适宜和其他部门沟通的），您会孤独。由于企业的核心业务流没有真正架设，或者企业战略不明确，有时候您会迷茫，或者由于您的工作短期内见不到成效，会被质疑。
但是，我认为一个职业经理人的价值就体现在您能够面对困难，能够通过您本身的经验、知识和能力，通过对以往工作的改进，带来您的价值。
所以，我到一个企业后，不管有没有体系，我会先调研，诊断。然后根据诊断的问题，提出系统性的人力资源体系改进思路。这个思路不一定包括所有的战术，但更多的是解决诊断中我们哪些问题没有做或者做得不好，而我们由需要做的事情。这个改进思路经过公司确认后，就是未来人力资源工作的蓝本。通过这个思路，也能够将我们的人力资源各项工作整合到一起来看哪些是必须要改的，哪些是以后可以逐步改的。哪些又是哪些措施的基础等等……
人力资源体系构架的科学性及可行性与否，我认为检验的基础就是是否指向核心能力和是否有利于核心业务流的改进。也就是第三个问题回答的。
我认为，这是HR人很正常的一个遭遇，尤其是对于空降兵。用一个平常心去对待迷茫期吧。但是，心里对迷茫期要做到心里有底，而且要有准备。所谓的心里有底，就是要知道迷茫来自于哪里。迷茫一般来自于三个方面，其一，是对企业战略的迷茫，很多企业，有所谓的雄心壮志，或者是战略仅仅藏在老板的心里，没有将战略宣导出来。于是，我么迷茫了：不知道我们的HR工作应该指向何方。其二，是对老板或者管理团队的迷茫。每个企业都有自身独特的沟通文化，老板也有自身的喜好。刚刚进入一个团队，您很难和其他团队成员推心置腹。但是，做HR工作，其他团队成员的推心置腹是很重要的。比如，您要知道各总监对HR的需求是什么，对自己内部团队有怎样的建设期望和想法。当您得不到这些信息的时候，您会迷茫，不知道该为各系统提供什么支持。当然，在当前这个大环境下，“投老板所好”也是很重要的，当得到老板的支持后，您能够清楚老板想什么，也能够帮我们渡过迷茫其。其三，是员工尤其是核心员工的您的信任。核心员工是企业的重要资产，做为HR的高级经理人，“很清楚这些资产的良好状况”非常重要，您得明白在什么时候得给这些资产进行“修补”，什么时候得给这些资产“更新”，在得不到他们的信任的时候，也会迷茫。这个主要可以通过非正式的沟通来解决，让他们明白您的苦心，通过个人的人品赢得他们的信任，而且，也让他们知道，您是非常关注他们的成长的，也可以和他们谈谈您对他们未来成长的设想。
人力资源体系构架的科学性及可行性与否，昨天已经谈到了是否指向核心能力和是否有利于核心业务流的改进是其检验基础。今天，再展开来谈谈我的看法。科学性来自于是否人力资源体系能够指向核心能力，从而指向战略目标。因为核心能力本身也是为战略目标服务的（昨天已经谈到）。可行性是指您的体系是能够实现的，能够保证您的培育和企业的核心能力战略目标实现的。这个比较深入的就是之间的勾及关系、逻辑关系、支撑关系的成立。从这点上讲，科学性应该是包含可行性的。
对于体系的最终检验，我觉得要看体系是否能够使员工的行为能否形成一个自动自发的机制。这种行为指的是有效的行为，就是基于通过战略链条分析出来的核心能力的行为。这种自动自发机制一般需要有几种机制的存在：第一个是激励机制，第二个是约束监督机制，第三个是竞争淘汰机制，第四种是拉动提升机制。也就是说，进入企业也就是进入人力资源管理体系的员工，他知道自己能够用什么样的行为来什么样的事情，做得好将会是什么样的结果，做得不好又会受到什么样的处罚，消极对待又会有什么样的后果，做得特别优秀会有什么样的回报。毕竟，企业里面期盼上进的员工居多，所以这种体系能够在企业里面形成一股正气。
关于架构体系的资源支持，我想，需要以下几个方面：第一，作为企业需要有个能够写在纸上的，大家读起来比较激动的，在战略研讨会上讨论大家又有信心实现的战略。第二，作为企业，能够看到较远的未来。第三，需要和管理团队的一把手统一思想。这点很重要。我的做法是，也就是昨天谈到的，在诊断企业的现状、理解企业的战略、分析企业的战略链后提成架构思路。但是，还得保证这个思路的激动人心和可实现的特点，让一把手看了之后，觉得是可以为为企业的战略目标实现提供支持的。可实现则是通过专业的架构体系来达到。比如，最后我们可能分析到创新是企业的一个核心能力，那么要有就这个核心能力适当展开的一些管理活动。第四，就是作为系统架构者本人，需要对企业比较的熟悉，对企业的问题要把握的准，要去赢得个各系统老总们支持的思想，但并不一定是明说出来，只要不反对就可。当然，自身的专业性沉淀也是必须的。
在进行体系架构的时候，有一个必须要面对的问题就是：权力的再次分配，习惯的重新改变。这些问题如果得不到企业老板和一把手的支持的话，就会是个大问题，如果能够得到他们支持的话，问题就不会显得那么严重。关于企业文化的影响，关键是前期的引导比较重要。
中人网 ：群里面从事房地产的HR较多，所以对房地产行业人力资源管理比较关心！刚好结合你目前这家企业，重点介绍一下目前公司在人力资源管理上的成功经验，谢谢！
思想马 ：昨天我也谈到了房地产企业人力资源管理遇到的问题。由于外界的影响，现在很多房地产企业开始了自身的管理举动。可以说，房地产企业现阶段的管理改革更多的时候，就是围绕应对外界环境来展开的。这可能会遇到一个管理误区：由于需要解决的问题过于针对，会缺少长期性的体系架构思想。
比如，由于房价的下跌，成交量的萎缩，房地产企业的财务费用的包袱越来越大，成本的压力加剧。这时，很多企业提出来开放周期和成本控制方面的改革思路。这当然是无可厚非的。我的观点是，作为HR的经理人，仍然要“着眼现实问题，着眼未来发展”，可以将这两个方面的关注点作为管理的重点，但是，从更大一方面讲，仍然要在整体系统之中。具体如何去架构，我的思路就是昨天和今天谈到的。进行战略链的分析是基础，在作这个基础的时候，就是在针对企业做了。
也就是说，这个思路对房地产企业也是非常适合的。
中人网 ：企业文化是本群内最受关注也破有争议的话题！有人说，企业文化是企业的灵魂，你怎样理解这个魂？古人云：上下同欲者胜！在企业中你如何理解这个欲？请谈谈：企业文化体系包含了哪些内容？在企业发展的不同阶段，企业文化的建设应该怎样相结合？你是具体用过哪些措施去如何推动企业文化建设？你认为一个企业的企业文化考核指标用什么来衡量？给大家分享一下目前企业文化的误区有哪些？要搞好这项工作在企业的分工是怎样的？均承担什么角色？谢谢！
思想马：再补充一点，关于“核心**”思想的问题。我提到比较多的如：核心能力，核心员工、核心流程等等。我觉得核心的东西如同您滚雪球开始用的那个“实球”（引导球）。当最开始这个实球很小的时候，您可能会觉得雪球滚得很慢，当您的这个实球很大的时候，您有会发现很难将其他雪吸起来，更不就滚不了。只有这个引导实球合适，才能滚出又大又好的雪球，其他“散雪”才能牢牢的凝聚在这个实球周围。我认为，做HR高级经理人，很多程度上就是要捏好这个引导的实心球。
现在回答第六点。关于企业文化，我的理解比较朴素：就是大多数员工所保持的一致的行为、思考方式和精神面貌。也就是俗话说的：心向一块想，劲向一块使。
从理论上讲，企业文化包含的东西很多。企业文化受企业创业阶段的核心行为、企业所有者本身的价值观、企业发展过程中的一些历史事件影响较大。但是，企业文化是可以培育和引导的。这种一致的行为、思考方式和精神面貌可以通过以下几个方面的工作来总结、提炼。第一，提炼企业的战略链，挖掘出要实现战略企业所需要的核心行为。这个好处就在于，能够让所有的员工更好的理解这些行为、方式的必要性，不会感觉企业文化仅仅是口号，因为这些行为和方式其实是保证企业战略实现的。其二，帮助管理企业所有者的价值观和行为。一般开明的企业所有者，在关起门的时候，是能够接受HR高层经理的一些建议的。我们可以告诉企业所有者，在企业公众场合中，您的哪些行为是不应该的，哪些行为是需要作秀的。其三，就是分析企业成长过程中的一些优秀的历史事件。其四，就是提炼企业的创业故事。第三和第四点，很多企业都这样做了，所以只提一下。
企业文化建设和企业阶段的结合，其实我们在进行企业战略链分析的时候，在很大程度上就已经考虑到企业发展阶段的影响。当然，在企业创业初期，老板的身体力行，在企业的成长期，团队领导的身体力行，在企业的成熟期，企业制度的引导，分别会占有较大的比重。
我将企业文化建设叫做企业文化工程。为什么叫工程？因为工程有个特点，就是立足当前，功在千秋。也就是说，企业文化工程是个系统工程，这种系统性不但表现在要有企业发展历史中提炼出来能够保证企业未来发展的精神和要素，也包括着眼于未来从现在就开始培育能够更好完成未来目标的精神和要素，还包括要于当前的企业文化现状相适合，还要保证能够被大部分员工所理解和支持。这种难度大家是可想而知。
企业文化工程有两个非常重要的过程。第一个过程是提炼过程，这个过程，让我们知道企业的文化是什么？这个前面刚刚已经回答了。第二个过程是培育和固化的过程。这个培育和固化的过程个人认为可以通过我们的管理体系来达到。就是通过企业的管理体系，如制度、流程、宣导平台，让员工知道企业文化是什么，企业期望员工拥有什么样的行为。如果您按照这个行为来行事，那么您就能够得到企业的正激励，如果您没有按照这个行为来行事，那么，就会被约束。具体的战术操作其实有很多，但是只要有一种思想：在架构所有制度和体系的时候，有引导员工行为的思想，并且将这种思想接入到制度和管理行为之中，通过不断的强化，这就是在做企业文化工程。
关于企业文化考核的指标，我不认为有必要专门来设定企业文化的考核指标。因为在进行管理体系架构的时候，就已经把企业文化的思想移植了，那么，在进行制度和流程的监督，在进行管理行为的考核，在进行员工工作成果考核的时候，本质上说已经在考核企业文化了。
可以说，在我看来，因为文化的影响力无处不在，所以您在架构体系的时候，也要使我们的文化引导的思想无处不在。
我认为，任何的管理活动或者人力资源的几大模块，其分界本来就是不清晰的。也没有必要认为的将企业文化和其他管理活动分裂开来。
关于目前企业文化的误区，我认为有三个非常普遍的情况，第一个是为企业文化而企业文化，没有系统的思想。大家都说企业文化好，于是企业领导也就想企业文化一下。其企业的精神、员工行为准则很多时候是自己空想出来的，没有和企业的过去、现在、未来结合。第二就是视企业文化而不顾，不关注企业文化。认为制度制定好了一切就OK了。第三种是认为企业文化就是对过去历史事件的提炼，没有将企业文化建设和企业未来的战略发展结合起来。所以，长久以往，可能会使企业文化和企业战略割裂。这种现象也不少。
企业文化工程既然是个工程，就是企业上上下下要做的事情。其实，上面的回答也或多或少谈到了这个。一般的分工，我想，大家应该很清楚。我只想提一下的就是，越是高层的企业领导者，越需要管好自己的口，管好自己的手。因为自己的口和手没有管好，如果做与企业文化相违背的事情，其对企业文化工程不利影响是非常巨大的。
做为各级管理者，也需要培育起一种习惯，就是每次开会的时候，一定要表扬具有企业倡导的那些行为的员工，这其实也是企业文化的培训，这种培训比严肃的企业文化培训更加重要。能够给更多的员工传递一个信息：哪些行为是企业所倡导的。
中人网 ：7、最后一个你感兴趣的方面是变革管理，首先你认为企业在哪些情况下需要变革？人力资源在变革中充当了什么角色？通常情况下，变革会遇到哪些阻力？你又是如何化解的？在你的经验中，你是企业中被动变革还是主动变革？在变革管理中，你是如何培养自己的预见力的？在企业的孕育期、求生存期、高速发展期、衰退期、蜕变期，请谈谈变革上有着重点有什么不同？在请你给正准备变革或需要变革的公司哪些忠告？谢谢
思想马 ：这个问题很棘手。其实变革管理本身有很多微妙的东西，而且也是与企业现状关联最为紧密的管理活动。
企业的变革其实有三种：其实，是革命。休克疗法和彻底换血属于改种。其二是一般变革。就是进行组织架构的较大调整，业务流的较大重组，伴随着的部分人员的调整。其三是管理调整。就是一般意义的组织架构的调整和业务流程的调整。
其实，对于任何一个企业都需要变革，至少要保证一种变革的思想。比如我们经常谈的PDCA循环，通过C，在经过A，进入一个新的PDCA循环。这就是一种变革的思想。比如我们的绩效分析会议，找出我们的绩效本身出现的问题，进行分析，总结经验，找出更好的改进方法，这也是变革。
人力资源在变革中充当的角色是很重要的。首先，人力资源作为企业的绩效信息处理中心，对企业整体的经营状况是非常熟悉的，当企业当前状况不佳的时候，要充当一个变革发起者的作用。其次，人力资源作为企业管理行为规则制订者或者建议者，可以承担变革规则制定者的角色。这点比较难理解。就是说，在日常管理中，我们可以形成一种检讨机制，比如说，半年一度的经营检讨会，用头脑风暴的办法，大家来提问题。当这个会议变成一种例行的机制的时候，变革的阻力也会少。其三，人力资源高级经理人应该是变革的推动者，或者叫障碍的清除者。通过培训，力图扫清理念障碍，通过提供可行的建议，扫清高层的信心障碍，通过思想工作或者企业政治手段，扫清其他系统高层的观念障碍。
我的职业定位是：主动为企业提供更好的管理体系来体现自己的价值。我认为改进的力量是非常巨大的。
我认为预见力来自于对企业现状的充分认识，对企业战略的充分理解，对企业文化的充分解读，对企业政治的充分剖析。
企业不同寿命周期，变革的方向确实不同。诊断一个企业是否需要变革，可以从以下几个方面来看：企业的外界市场环境是否发生了剧烈变化？企业的产品结构是否有了调整？企业的战略目标是否有了变化？企业的寿命周期是否进入一个新的阶段？企业的员工结构是否发生了变化？企业的生产力水平是否发生了变化？等等。企业的寿命周期的变化，是企业需要变革的一种重要条件。比如，在企业孕育期，企业可能对未来充满着“幻想”，企业变革的重点可能是寻找机会的能力；企业求生存期，企业的生存压力可能较大，企业变革的重点可能是效率和市场的反应能力。企业的高速发展期，变革的重点可能是跨区域垮产品跨客户管理能力提升方面。在蜕变期，企业一般会用收缩战略，企业可能会对成本的关注。总而言之，企业变革应该立足于企业的本身的战略、企业所处的现状、企业的文化。