毕节经验：提升薪酬分配体系推进人力资源管理

  　当前，烟草行业“四定”改革已进入关键时期，“四定”改革的最终目的就是使企业的人才选拔、培养、任用和激励机制更加科学合理。“四定”改革说到底是人力资源管理的改革，此项改革虽然在其它行业已有很多成功的经验，但是，由于种种历史和现实的原因，烟草行业无法也不能完全照搬其它行业的改革模式。因此，烟草行业的人力资源管理改革仍处于摸索之中。

    贵州毕节地区烟草公司在充分尊重历史和面向企业未来发展的前提下，在薪酬分配体系改革上做了诸多有益的尝试，或可为行业人力资源改革“破冰”提供一些有益的借鉴。

　　贵州毕节地区烟草公司牢牢把握好改革的机遇，通过内部管理体制的改革，建立规范的现代企业管理制度，尊重历史，科学调节员工之间身份差异的薪酬关系，充分挖掘内部潜力，以提升其竞争实力，为保持公司的协调、稳定、健康持续的发展作出了积极的开发、创新和探索。

　　传统的人事劳资管理阻碍着生产力的发展

　　毕节烟草商业成立于1983年，经历了四次大的变革。1983年—1994年，毕节烟草统一管理全区的“两烟”生产和经营。在这一过程中，受计划经济体制的制约，毕节烟草生产经营变化不大；1994年—1996年，组建地区烟草专卖局、分公司、毕节卷烟厂“三合一”的领导班子；1997年—2000年2月，组成以毕节卷烟厂为龙头的贵州驰宇烟草（集团）有限责任公司，在此期间，由于种种原因，公司内部管理滞后，经济效益出现大幅度滑坡，职工思想涣散。2000年3月至今，实行工商分设的管理体制，公司发展逐步步入正轨。2000年3月前毕节烟草商业由于历史的、体制的和机制的原因，毕节烟草商业在人力资源管理方面，面临着越来越大的挑战，主要表现形式如下。

　　人才选用机制不完善，没有充分发挥人才价值

　　人才价值衡量标准不科学，人才结构性缺乏，有些岗位人员臃肿，人浮于事，有些岗位却没有合适的人才，职工晋升渠道不畅通，员工的工作积极性无法得以充分发挥。

　　传统的人事劳动用工不适应现代企业建设的需要

　　时代在发展，社会在进步，原有的人事劳动用工制度，已完全不能满足现代企业制度建设的需要。

　　基层单位绩效管理不成体系

　　考核体系不完整，考核指标制定不科学，考核方式不科学，考核执行不严格，考核后缺乏沟通指导

　　基层单位激励机制不健全

　　薪酬结构不合理，工资核算标准不明确，收入差距没有合理拉开，干多干少一个样。

　　基层单位人力资源管理基础性工作不扎实

　　缺乏科学的岗位分析和岗位评估，岗位职责不清楚，有的岗位员工超负荷工作，有的闲着没事干的“苦乐不均”现象十分突出。

　　人力资源管理项目建设探索

　　面临烟草行业的改革与发展，毕节烟草公司不仅关注企业的技术创新、质量管理、经营发展；还面对全球化背景下复杂的环境，迎接国内的竞争，更要准备来自跨国公司的竞争。现代人力资源管理核心机制的构建是烟草行业所先要学的东西。在传统人事管理制度下，烟草行业无论是人力资源状况还是管理机制，都存在很大问题，而未来烟草行业在竞争中能否脱颖而出，人力资源管理是其中的关键性因素。

　　人力资源管理项目改革创新

　　从2004年9月，以地区局机关分配改革作为试点，就地区局机关业务流程、人力资源管理、经济运行、财务预算管理和各部门职责界定、部门内岗位优化和岗位说明书制定等项目进行管理咨询。经过10个月时间，完成了《人力资源战略发展规划》、《薪酬体系设计方案》、《绩效管理制度》、《财务预算管理方案》、《经济运行管理方案》等16个项目，2005年7月1日正式启动运行，开始实现了绩效管理、薪酬管理等核心制度，从而为毕节烟草未来的发展奠定更好的管理基础，进一步增强竞争能力。

　　随着改革的不断深化，2005年5月取消县级公司法人资格确立毕节地区烟草公司为经营主体，完成了母子公司体制改革，由原来的组织管理、监督、指挥、协调服务转变定位为“两烟”生产经营主体，即以“两烟”生产经营为中心的组织结构。毕节地区公司下设8个非独立法人分公司和1个控股公司。各分公司为毕节地区公司所属非独立法人单位，与各县（市）烟草专卖局合署办公，实行了法人委托制，形成了烤烟生产—烟叶收购—复烤加工—销售一体化的产业化经营格局。

　　人力资源管理项目创新完善和发展

　　组织结构调整改革完成后，随之而来的核心问题，理顺收入分配关系，规范收入分配秩序、构建科学合理的收入分配。为了深化全区烟草商业人事用工分配制度的改革，有效地迎接2008年1月1日《劳动合同法》颁布实施，建立全区烟草商业薪酬体系，做好人力资源管理项目工作，进一步加强烟草行业收入分配的指导管理，理顺收入分配关系，规范收入分配秩序，构建科学合理的收入分配，2007年12月，聘请专业咨询公司，紧密结合国家局《关于进一步深化烟草行业分配制度改革意见》（国烟人[2007]204号）文件精神和“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，总结经验，打破职工身份界限，以薪酬体系设计为核心，对员工薪酬体系项目进行咨询设计，共计8个项目，完成了全区烟草商业的科学设岗，理顺全区烟草商业职工收入分配关系，建立全区烟草商业统一的薪酬分配体系和绩效管理，推进了毕节烟草人力资源管理进入快车道。

　　搭建人力资源职能管理体系，实现公司业务流程的协同发展

　　在专业老师指导下，拟定薪酬体系，毕节地区结合实际，突出“担烟、件烟”工资和淡化职工身份界限，树立人力资源管理理念，经过工作分析得到岗位说明书后，再进行岗位评估，尔后从核心流程梳理、绩效考核、薪酬制度、培训体系、职业生涯规划等方面进行系统的探索变革。

　　建立完善人力资源管理体系

　　毕节烟草商业建立起完善的人力资源管理体系。人力资源管理是一个动态循环过程：招聘—培训—任用—考核—激励—退出。如下图所示。

　　毕节烟草根据企业发展的战略要求，结合人力资源市场人才的供给状况、企业内部人力资源现状，做好长、中、短期人力资源规划，为企业生产经营目标的实现提供人力资源保障。

　　优化组织结构，界定岗位职责，科学设置岗位及岗级系数分布

　　通过组织机构流程梳理、岗位职责优化再造，进一步对岗位职责、任职条件及资格进行细化的梳理，并制定基层单位《岗位职位说明书》，使之形成规范化和标准化。

　　岗位评估是指根据岗位对组织的贡献及其应负责任，对岗位的价值及重要性进行评价。根据帕累托原理，任何一个组织中不同岗位对组织的贡献是不同的，其中某些岗位是关键的，这些关键岗位能否有效发挥职能决定着组织的成败。为了激励关键岗位，就必须分清主次，必须对关键的岗位加大投入。通过岗位分析和岗位评价，做到事得其人，人尽其才，人事相宜。

　　科学设置岗位，建立“淡化用工身份”薪酬创新体系的人力资源管理。组织机构流程梳理、岗位职责优化再造，进一步对岗位职责、任职条件及资格进行了细化的梳理，科学制定9个基层单位《岗位职位说明书》，使之形成规范化和标准化。

　　地区局（公司）设置99个岗位。四岗（正科级）最高岗位5级系数8.6，最低岗位1级系数7.2；三岗（副科级）最高岗位9级系数7.2，最低岗位1级系数3.5；二岗（职工）最高岗位8级系数3.5，最低岗位1级系数1.8；一岗（职工）最高岗位7级系数2.00，最低岗位1级系数0.8。

　　地区烟叶营销中82个岗位。二岗（正、副股级）最高岗位8级系数3.5，最低岗位1级系数1.8；一岗（副股级）最高岗位8级系数2.00，最低岗位1级系数0.4。

　　县（市）分公司89个岗位。二岗（正、副股级）最高岗位8级系数3.5，最低岗位1级系数1.8；一岗（副股级）最高岗位7级系数2.00，最低岗位1级系数0.8。

　　专业技术职务和非领导职务的薪酬平台。专业技术职务人员聘任后岗级系数：高级10.00，中级6.00，助理级2.00，员级1.6。职业技能岗位聘任后岗级系数：高级技师6.2，技师5.6，高级工2.00，中级工1.6。主任科员岗级系数6.80，副主任科员岗级系数5.00。

　　淡化用工身份，建立新型的薪酬分配制度

　　在人力资源管理项目分配制度改革中，突出的亮点就是以淡化员工身份界限为切入点的薪酬分配改革，充分发挥薪酬分配的杠杆作用。其根本目的通过薪酬分配制度的改革创新，着力为每位员工都公平享有企业发展提供机会，形成“为企业干就是为自己干”的认同度和归属感。

　　统一员工工资结构：

　　原各县级分公司的薪酬分配是在地区公司下达的年度工效挂钩工资总额范围内自行设计的工资分配方案，导致工资结构不一致，工资标准和工资项目“五花八门”，同一法人主体同工种、同岗位的员工薪酬待遇差异过大。

　　统一员工工资结构，主要由基础工资（岗位工资、年功工资）、身份调节工资、浮动绩效工资及国家规定的相关津补贴，在继续执行原用的“担烟、件烟”工资模式的同时进行有机整合。员工工资结构由基本工资、身份调节工资、浮动绩效工资及年终绩效工资组成

　　身份调节工资的设计：

　　身份调节工资是通过身份调节工资的设计，为原正式员工和聘用员工之间身份差异建立了相互融合的桥梁。

　　身份调节工资的设计主要是由于公司历史、现状及发展需要，在尊重历史、承认差别、效率优先、增效共享原则下按员工不同身份类别、学历及工龄等因素设计的过渡性工资形式。通过身份调节工资的初始化承认历史差别，结合绩效考核的升降强调效率优先，实现增效共享的目的。身份调节工资设计是依据员工工龄、备注类别及学历因素按档段套入身份调节工资系数。

　　浮动绩效工资：

　　员工的浮动绩效工资与员工所在岗位的岗级系数相对应，执行同一绩效基数标准。岗位所对应的岗级系数通过各岗位的科学评价得出。浮动绩效工资与考评结果挂钩兑现，实行动态管理。浮动绩效工资是以岗定薪，根据员工所在岗位的价值而定，消除了同一岗位由于不同身份所带来的待遇差别，更有利于引导员工重视个人技能的提升和工作能力的提高

　　统一考评体系，建立晋升机制

　　实行科学的绩效考评体系：

　　建立科学统一的绩效考评办法是实行淡化员工身份薪酬体系的有力保障。企业所有员工执行同一个考评办法，主要是对员工的出勤率、工作计划（总结）、工作态度、工作业绩和工作能力分别进行月度、季度、年度和“两烟”全年目标任务综合考评。其中工作业绩的考评主要是考评定量与定性相结合的岗位关键业绩指标。

　　绩效考评办法对员工工作状况及其能力和贡献做出客观评价，使员工工作中潜在问题得以充分凸现，建立起一条与员工正式沟通的渠道，给予不同身份员工公正合理的待遇，促进企业管理的公正和民主，激发员工的工作热情，提高工作效率，同时也为公司的人才选拔、职业规划等提供信息依据。

　　建立多渠道的晋升机制：

　　过去，烟草行业的员工职业生涯的发展只能通过管理岗位晋升来实现，而一般情况只有正式员工才拥有晋升机会，这在一定程度上挫伤了聘用员工的积极性。因此，为全体员工开辟四条晋升通道，即管理岗位晋升、专业技术职务岗位晋升、职业技能岗位晋升、针对基层一线员工制定岗级系数晋升办法，达到一定条件都可以通过岗级系数的晋升从而提高薪酬和其他相关待遇。一线员工范畴是指：客户经理、稽查员、订单员、送货员、烟叶生产技术辅导员，简称“五员”。为了给“五员”职工拓展新的晋升空间，以对他们的考评成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，并且通过企业内部组织的笔试后，”五员”的岗级系数按以下所划分为三级九档来晋升。三级分别为初级、中级、高级，每一级内分1、2、3档。通过这四条发展通道，建立起企业与员工间的双赢机制，满足员工自我价值实现的需要和归属感。

　　实施“摘牌”上岗：

　　“摘牌”就是员工按一定规则申报岗位，由各部门负责人从申报岗位的人员名单中摘取部门各岗位的理想员工。“逐步淡化”员工身份，推进薪酬分配改革，打破传统的人才选拔和员工聘用制度，建立不唯身份，注重业绩、品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系，为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。在坚持定岗定员的前提下，对员工的聘用采取部门和员工双向选择的方式，人人都有选岗的权利。通过“摘牌“方式选岗整合人力资源，实现员工和岗位的合理流动。

　　人力资源管理项目创新体系文件

　　人力资源管理项目创新体系文件有：《毕节地区烟草专卖局（公司）组织结构图》（含县级局/分公司）

　　《毕节地区烟草专卖局（公司）部门职责》（含县级局/分公司）

　　《毕节地区烟草专卖局（公司）岗位说明书》（全区所有岗位）

　　《毕节地区烟草专卖局（司公）关键业绩指标》（全区所有岗位）

　　《毕节地区烟草专卖局（公司）薪酬管理实施办法》（含岗级系数表）

　　《毕节地区烟草专卖局（公司）绩效管理实施办法》

　　《毕节地区烟草专卖局（公司）员工聘用制度》

　　《毕节地区烟草专卖局（公司）员工管理制度》

　　这8个项目文本经职工代表大会讨论通过后，将在下半年启动“毕节烟草公司人力资源”体系管理。

　　在人力资源开发、创新的探索中，毕节地区烟草公司从2000年以来，进行了积极的探索和尝试，取得了一些明显的效果，但人力资源管理、开发、创新又是一项相当复杂的动态的系统工程，是一项艰巨而光荣的任务，我们必须紧紧围绕国家烟草局提出的“严格规范、富有效率、充满活力”的发展要求，不断地研究好人力资源这一大课题，使人力资源更好地推动烟草企业有好又快发展。