误区一：只注重资产财务整合不注重人力资源的整合
在并购实践中，许多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑。一份调查报告表明：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。据P？普里切特和D？鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者。而这种现象产生的原因在于：在很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑欠妥。事实上，被并购公司的优秀人才是一笔巨大的财富，如何通过有效的人力资源整合来保留关键人才是并购成功的关键因素之一。
误区二：人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划
并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口（Transaction Gap），二是转化缺口（Transition Gap）。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。
误区三：整合手段过于单一，忽略对文化的整合
如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的性格，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”。美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上的姻缘”。Coopers & Lybrand研究了100家并购失败的公司，发现有85%的首席执行官承认，整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。
可见，文化整合对人力资源整合至关重要，但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。
误区四：没能认识到目标公司核心人员的价值
在并购实践中，很多企业没有充分认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。巴奈特国际公司（Barnett International）的首席信息官（CIO）在一份全球管理咨询公司的刊物《CIO企业杂志》中这样写道：“如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。一旦这些资产丢失了（通常是被竞争对手得到了），就不可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。”如果那些富有创造力和创新能力的员工对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会。那么并购方得到的除了品牌之外，也许只剩一个空壳。
误区五：缺少系统评估和全面留用管理人员和技术人员的计划
诚然，越来越多的并购方开始意识到关键人才留用的重要性，但是目前系统化的评估，和全面的留用方案仍然严重缺失，而是仅仅凭借被并购公司的业主或高层主管的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就草率地作出谁好谁差的判断，并据此作出一些表面化的、不系统的挽留措施。实际上只听取并购方，外部咨询机构或被并购方这三方意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都有失颇偏；只有综合这三个方面的意见，才能获取较为完整和客观的信息。并且，在此基础上从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的人才挽留计划，才有可能有效保持留用人才的积极性和敬业精神。
以上是目前企业并购的人力资源整合过程中的几个常见误区。鉴于人力资源整合在企业并购中的重要意义，我们应该把人力资源整合工作提高到战略的高度，制定全面的人力资源整合策略，在企业并购的整合过程中消除这些误区，从而使企业能够将纸面的协同效应转变为实际1+1>2的业绩增长。