“在刚刚结束不到3个月的职位评估中，这二个岗位无论是知识技能、责任贡献、能力要求还是工作强度，任何一个因素对比一下，都存在较大的差距。”人力资源经理解释说，“但她认为，无论如何，出现经理职级的薪酬远远低于一个主管级，肯定是不公平的。她质疑职位评估结果的公正与公平性。事实上，我们采用的工具是非常科学，结果也是非常公正而成功的。”考试大(www．Examda。com)
“如果职位评估的结果没有被员工所接受，评估结果就不能算是成功的。”美世咨询高级顾问羿平说，“职位评估成功的标准是过程公开、结果公正公平，以及结果为员工所接受。这里，实施过程的员工公平地参与、评估工具刚性运用都非常关键。没有实现公平，职位评估取得成功的几率是很低的。”
实施前的四个准备
越来越多的公司注意到了职位评估对组织机构设计和人员招聘时的重要性，但美世咨询2004年发布的职位评估系统应用状况调查结果显示，56%的调查对象使用了职位评估系统，44%的公司中没有实行职位评估的原因包括业务变化过快、职位评估系统管理过于繁琐、部分公司着重关注外部竞争性等。
“稳定的组织架构、准确的职位说明书是实施职位评估的二个重要前提，”羿平解释说，“前者意味着公司不会在动荡的环境下做职位评估，不会随着组织结构的频繁变动而不停地重新评估职位；而每一个职位所要求的任职资格、工作状况都有了一个清晰、完备、准确的岗位描述，才有可能从多个维度针对每一个职位进行评估。也就是说，并不是所有的企业都适合做职位评估。”
羿平举例说，有些实施一刀切的国有企业，所有的部门经理都拿一样的薪水，在哪一个岗位上任职“不是我要做的，是公司让我在这个岗位，我也认为我适合那个岗位，只不过公司不让我做”，“在这种传统的大锅饭意识下，缺乏一个清晰、完备、准确的职位说明书，谈不上对职位差异的认知。这种情况下实施职位评估，很难取得理想的效果。”羿平说。
选择合适的职位评估工具、组建职位评估委员会是正式实施职位评估的主要准备工作。“工具的权威性、刚性程度对评估结果的公平与公平，有着非常关键的影响。”羿平解释说，而高管人员的参与及支持则会推动员工的参与，让员工充分参与到整个职位评估的流程中来，增加评估的公开性与透明度。因此，组建评估委员会时，要让高管人员参与进来并出席相关培训与沟通会议。
培训让结果“爬高”
在深圳某电子制造厂，行政主管对自己的薪酬只有生产主管的三分之一非常不满，向HR大吐苦水，“我做的工作性质、对公司的重要性、贡献程度一点都不比生产主管的低，为何我的价值只有他的三分之一？”人力资源经理对如此振振有词的理由后悔不迭：“在实施评估前，由于没有对所有员工做职位评估的培训，员工并不十分清楚自己的价值是如何评估出来的。出现歧异后，冲突就无法避免了。”
“职位评估的培训内容包括评估结果的应用及阐述结果的产生过程，对个人会有什么样的影响、整个过程将如何实施等都必须向委员会的人阐述清楚，”羿平说，“如果是规模较小的公司，可考虑全员培训。这是员工参与的一个重要方式，员工知道最终结果是如何得出来的，或是自己运用工具做自评，如果结果与正式的评估结果完全吻合或是相差不大，会让员工更易于接受评估结果。”
在培训环节，也是一个重要的沟通过程。对一些职位较低、但心理预期偏高的员工，在前期的培训沟通中，让他们清楚地了解自己所在职位的价值是如何评估出来的，即使最后结果与心理预期差别较大，也会增加接受的程度。“培训是让职位评估的结果增高的重要手段，”羿平说，“通过这种沟通方式，让员工慢慢对职位评估有一个理解与认知，并积极参与到整个过程中来，在沟通过程中慢慢理解和接受评估结果。从这个意义上说，培训也是实现公平的一个重要方式。”
另一方面，评估委员会成员对工具的使用与把握，也是实施过程中重要的一个环节。“非HR的直线经理并不非常了解这个工具及其运用情况，他们只是了解岗位的现实状况，HR需要指导这些直线经理把握工具的准确使用，以及在评估过程中会涉及到的一些标准、评价因素及权重的使用等。” 实施的三个关键
在深圳某互联网公司，中层经理普遍对公司的客户服务部经理的薪酬过高不满。“无论从对公司贡献、所要求的知识技能，都与其薪酬非常不对等。”该公司的行政经理对此愤愤不平。这缘于这位客户经理的前任“太能干”！http://ks.examda.com
在半年前的职位评估时，由于当时的客户服务经理才能出众，管理经验丰富，“在做职位评估时，她的上司对这个职位的描述，明显受到了任职个人的影响，光环效应导致有部分因素不够客观。”该公司人力资源经理解释说，“而我们在这位经理离职后，才发现人为因素造成了一定的偏差。”
羿平告诉记者，这种影响其实比较常见，“在做职位评估的时候，一般是将职位从上往下评，即由最了解这个岗位、最熟悉这个岗位的人上司来评估这个岗位，但由于受到一些强力或较弱下属的光环效应的影响，上司经常会不自觉地把岗位任职考虑进去进行评估。这样，任职者的经验和能力特别强，职位描述得特别高，反之亦然。”羿平解释说，“这个因素很容易掺杂，而且经常是无意识的、非自觉性的，HR需要及时提醒上司：换一个岗位描述者，是否还属于这种情况？”
工具的恒定刚性是实施过程的第二个关键。羿平解释说，职位评估工具就如同一把尺子，其刻度的刚性程度反映了评估的公平性。如果工具的一些因素可以调整，每个因素的权重多少也可以调整，员工会觉得用了这个因素，把这个岗位调高了，其他岗位的则调低了，工具的刻度有差异、柔性大是不足以让员工信服的。“工具就如同一把尺子衡量这个职位的价值大小，刻度应该是一样的，不应该是量这个的是这么长，量那个的时候是比较短。这是公正与公平的基础。”羿平说。
羿平举例说，如客户经理的薪酬是6000元，研发主管是18000元，“谁都想知道差异在哪，但如果客户经理发现，双方使用的评估‘刻度’是一样的，最后自己是46级，研发主管是58级，就有足够的理由与权威性让她接受薪酬的巨大差异。”
过程的公开与公正则是让员工接受评估结果的重要因素。每个员工都会希望自己的岗位价值高，但事实上在内部的横向比较下，肯定会有不少价值偏低的岗位。
如北京的某集团公司，下辖有银行、生产制造和房地产等行业。生产制造的一些中高层管理人员抱怨自己的薪酬与银行的中高层管理人员差距太大，为此士气一直非常低落。“如果职位评估的过程是公开的，可以根据价值链进行评估，与银行的价值链处于什么样的位置、销售收入有多大等是息息相关的。”羿平解释说，“比如，在销售收入1亿与只有500万、员工数一个是1000人及60人的HR经理之间对比，职责与管理的复杂程度、对任职者的产生的差异都是有差别的。这种情况下，过程的公开就显得特别重要，要让员工知道：尺子是刚性的，主观因素很少，客观因素决定了结果。不论是谁来评，都会是同样的结果，这样才会感觉结果的公正公平。”
羿平建议，过程的公开也可采取员工参与的方式来解决。她举例说，每个部门都会担心自己的价值评估出来会偏低，而别的部门评估会较高。“这时可将2个部门员工召集到一起，旁听另一个部门的员工介绍所属部门的评估情况。如果觉得对，可以打分，如果不对，可以提问，但不要干扰他人的介绍。这样就可以清晰地了解其他部门的职责与工作内容、对任职者的要求等，会减少很多误解。”
“职位评估是公平者的游戏，”羿平补充说，“只有公平公正，才可能被员工所接受，这样才可以被称之为成功的职位评估。”
职位评估八原则
1.评估的是职位而不是目前在这个职位上工作的人。
2.在实际评估前必须对评估委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评估中对意思理解的偏差。
3.评估的是职位的等级分数，而不是该职位的最终薪酬数。
4.参加职位评估的成员必须独立地对各个职位进行评估，绝不允许互相协商打分。
5.职位评估的结果及时反馈到评估委员会成员，以便他们了解某职位的评估情况、产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评估表中各项要素的理解。
6.为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评估委员会的工作同步运行，使评估工作提高效率。
7.职位评估结果在一定时间内处于保密状态。
8.在职位评估时，参与评估工作的人员与原来工作暂时隔离，以提高职位评估的效果