一、日本的人力资源管理模式
日本人力资源管理模式是在20世纪后半叶日本经济恢复和高速发展的时期里逐步形成的。它的主要特点是以人为本，重视通过教育培养人才和加强员工系统地在职培训，在员工的培训中，注重教育与企业发展、市场需求的变化和国际化经营需要相结合。要求在职员工不断地接受新知识和新技能，通过对在职员工进行终身教育培训，把企业的未来与员工的未来紧密地联系起来。并注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人合作的能力以及小组集体智慧等。
在教育方面，一是通过大力发展正规教育来开发人力资源，特别是：次世界大战后，经过不断努力和完善，日本义务教育的范围和质量都处于世界领先水平(见下表)。三是不断加大对人力资源的教育投资和科研经费的投入力度，日本的教育经费占日本国民生产总值的比重在1980年为5．8％，1997年为3．6％，尽管呈现了下降趋势，但人均教育经费为1203美元，仍是世界上最高的。科研经费对国民生产总值的比重在上世纪70-80年代为2．5％，90年代达到3．0％左右，显示了世界的最高水平。据世界银行2000／2001年世界发展报告的统计，1987年至1997年期间，在日本每百万人口中从事研究与开发的科学家和工程师达到4909人，该项指标在世界上名列榜首。日本还积极采用各种措施挖掘本国的人力资源，成立各种学术交流机构，促进各类人才的横向联系，并通过各方面的信息交流，更好地发挥其潜在的人力资源。此外，为了保持其经济大国的地位，在有效开发本国人力资源的基础上，积极引进外国最新的研究开发成果，加强国际交流与合作，通过提供良好的研究环境和生活环境，来吸引和利用外国的优秀人才。
日本在人力资源管理方面，融入人本主义管理方法，创立了独具特色的终身雇佣制。日本的大中企业，基本上都实行终身雇佣制，没有实行雇佣制的企业，一般也重视维持雇佣稳定，即使在经济处于萧条时，也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计；企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。因而，重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向。它确保了支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质，在一定程度上截断了横向的劳动力市场，有助于职员就业的稳定性，使企业可以节约劳务管理费用，有助于对员工长期培训，提高企业的生产、经营及研究开发的效率。
与日本企业终身雇佣制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升这两个方面。根据这种制度，新职工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年平均上升，没有明显的差别。在以后的职业生涯中，职工的工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升，这种资历工资制与终身雇佣制遥相呼应，有利于巩固长期雇佣制度和维持激励机制，一方面对企业经营产生积极作用，另一方面对稳定员工队伍、缓解劳资矛盾，增加员工对企业的向心力起着重要作用。从晋升方面来看，职工的职位提升除了与资历条件密切相关外，还与职工的业绩、能力、学历和适应性有关，它的差距会依各人能力和贡献的不同而逐渐显现。特别是白领职员到了40岁左右，往往围绕着获取部长、课长的职位而接受严格的选拔和激烈的竞争，年功序列制度是与对职工的长期培养、考察紧密联系的，因此，不会造成待遇上的平均主义和论资排辈现象。
在人力资源管理中，评估和激励是调动职员积极性的重要手段。在日本的企业中，除了评估职员的工作表现、业务水平和知识外，更重要的是评估其对企业的忠诚感、责任感、工作热情及合作精神。日本的单一民族思想和日本人崇尚"和为贵"、"忍为上"的理念使人们遵守纪律、有强烈的团队精神、忠诚于企业的"公司主义"意识、善于合作。如果一个职员不具备以上优良素质，即使工作能力强，专业技术熟练，也不被企业重视。激励是为了使职员的个人目标与企业经营的总体目标相一致而采用的一种措施，日本企业中的激励主要是一种精神上的表扬和鼓励，如开表彰会等。由于企业对职员的工作、生活等给予统筹考虑，并负有责任，因此职员在精神上、心理上的奖励比经济上的奖励更能激发职员的工作积极性和创造性。如果职员的经营业绩有突出表现，企业也会发"红利"进行奖励。
企业内工会也是日本企业人力资源管理的重要特点之一。所谓企业内工会，是以企业为单位组织的工会，它使企业和员工结成紧密的共同体。在日本，企业工会成为企业的员工方面与企业的经营方面开展员工与雇主之间交涉的主要角色，它缓和了雇主与员工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。由于企业内工会是企业内所属的工会，它更多地考虑本企业的利益和前途，频繁地交流有关劳资协调的内容，因此，在日本实行企业内工会制度，劳资之间容易形成相互协调与合作关系，从而确保企业的生产。
二、日本人力资源管理的弊病与改革措施
日本的人力资源管理模式对日本的经济发展及企业经营产生了积极影响的同时，其负面影响也在逐渐地累积。特别是90年代以后，随着日本经济进入低速增长阶段，知识经济和科学技术的迅速发展加大了日本企业结构调整的压力，使日本人力资源管理的弊病日益显现。
在经济低速长时期，特别是"泡沫经济"崩溃后，日本经济处于长期萧条的境况下，一方面，日本的大部分企业依靠减量经营的办法来调整过剩的生产，导致大部分企业经常收益大幅度下降。另一方面，由于经济增长减速，企业极力控制新雇用的年轻职员，加速了企业内部职员的老龄化，使企业不得不承受生产效率降低和总的工资成本上升的压力。此外，年功序列制度造成企业的经营管理阶层老龄化，越是高层的管理人员年龄越大，其结果导致企业管理系统僵化，进而无法适应科学技术革新、信息化和消费多样化迅速发展的要求。
90年代以来，面对日本经济长期萧条和国内外激烈的市场竞争，日本为了适应知识经济和市场经济并行发展的要求，更有效地强化对职工的激励机制，对传统的人力资源管理模式进行了一系列变革。首先是引进"能力主义"的原则，提高工资中职能工资的比重，改变以往在评定职能工资时也考虑年功因素的做法，开始奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导人年薪制，以业绩评估来决定职工年薪的高低；其次是以终身雇佣制为基础，发展多样化的雇佣方式，根据职工不同的身份、雇佣形式和期限的差异，实行业务型工资、工作地型工资以及职务型工资等不同的工资结构，发展复合型工资管理；在晋升方面，打破了原来按年功晋升的做法，提拔有能力的青年人从事管理工作，并对中层管理人员进行岗位调整。对职工的业绩数量指标，如达到所规定的指标，不论年龄高低，都有可能获得晋升的机会，并得到与其相应的报酬。
综上所述，日本的人力资源管理模式正在逐步转变，终身雇佣制作为日本企业传统的经营制度仍然得到企业的重视。但由于越来越多的企业引进能力工资和年薪制，导致与企业紧密相关的年功序列制受到冲击，企业职员工资总额中年功部分下降，使年轻职员与老职员的工资差距正在逐渐缩小。因此，如何建立职员长期稳定的就业和人才流动的新体制，并逐渐引进和体现能力主义和业绩主义的考核体系，将成为日本人力资源管理制度的重要课题。