2001年10月，在我国软件研究领域中最具权威的中国科学院XX研究所与美国英特尔公司和香港一家风险投资机构3方合资，所成立的XX国际软件有限公司（以下简称国际软件）开始正式运作。国际软件拥有一支以年轻的博士、硕士为骨干的技术队伍，大学以上学历员工占99%，并吸纳了一批具有国外管理经验、硅谷成功创业经历的高层管理人员，志在成为中国软件行业的巨人。
几乎所有的IT业者都认为，国际软件在人员、技术开发能力、产品领域等各方面的高起点定会保证该公司迅速、爆炸式地发展。当国际软件在中关村公开向社会宣布自己的存在时，不光是国际软件的所有员工，甚至连周边的熟人、朋友、合作伙伴、竞争对手都在绞尽脑汁地考虑一个问题：国际软件什么时候会成为中国的微软，1年、3年还是5年？
然而，公司随后的发展轨迹却与已经过去的网络泡沫经济中众多.com公司一样，有出气无进气，其业绩与人们的预料大相径庭，匪夷所思。从2001年10月正式运作到2002年6月的9个月间，国际软件营业额约为300万元，利润不到150万元，而每月要“烧”去160万元（各种费用、成本等）。在“烧光”风险投资的一期资金后，国际软件的股东发现一个严峻的事实：账上现金只够发本月工资了！为了拯救这家曾作为民族软件先进分子来宣传，在中关村、IT业界乃至硅谷都拥有较高知名度的公司，采取了一系列“救命”措施：主要经营管理人员下课、裁员、降薪、低价寻求资金合作等。
作为一名从事企业内部管理、人力资源管理近15年的职业经理人，笔者历经了国际软件公司的这段过程。下文将从企业管理的各个环节来解读国际软件公司迅速衰落之谜，以期得到一些带有普遍意义的警示性概念。
不同投资、文化背景下的企业经营理念之争
在公司成立之初，由于在研究所内办公，基本上沿用研究所的资源与运作模式，实际工作并没有大规模开展，因此在企业经营理念上尚无争论。但到2001年10月公司迁出原办公地，单独、正式大规模运作以后，由于投资3方不同的投资初衷、管理层不同的文化背景导致的企业经营理念开始发生冲突，引发争执。
美国英特尔公司的投资属战略投资，看重的是XX研究所雄厚的软件研发实力与至高无上的国内软件评判的权威地位。英特尔公司想要在中国扎根，赚取长久、稳定的利润，就要与XX研究所这样的软件权威合作，形成战略合作关系，以较小的代价谋求英特尔芯片及核心技术在中国的长久垄断地位。如果英特尔的竞争对手与XX研究所抢先合作，在中国合作研发高端软件技术，那对英特尔的冲击将是无法想象的。因此英特尔公司的投资不是短期行为，有其作为国际巨型IT企业称霸全球的长远的战略考虑，并不看重一时、一事的损或益。
而香港的风险投资机构对国际软件公司的投资则完全是标准的IT风险投资，看中的是英特尔与XX研究所的技术开发能力与实力，谋求在这种资源优势背景下迅速而直接地赢利，对公司的利润回报有着明确的时间、数量及阶段时限要求。一旦回报没有按商业计划书要求达到期望值，风险投资为了自身的资金安全，将毫不犹豫地采取行动，或要求改组公司，或直接参与管理，甚至干脆放弃。风险投资决不允许公司第二次食言，因此香港风险投资最看重合资公司的阶段性经营损益。
XX研究所作为中方合资单位、合作的主体，有着不同于上述两家的合作意图。该所作为国内软件开发、技术评判的权威与龙头老大，承担着多项国家级大型软件工程的研发任务。与英特尔、香港风险投资的合作除了经济利益的考虑外，更看重通过合作锻炼队伍，积累经验，进行新机制、新模式探索，使国家软件工程的总体开发能力、模式与国际接轨，从而带动国内软件产业共同与国际巨头抗衡。
合资3方在不同着重点上开始的合作，在大规模工作展开之后其差异性便在主导企业的经营理念中凸显，进而引发管理层的争执。
国际软件公司高管层由海归派、硅谷著名成功人士和有着海外工作背景的国内软件高级专家构成，各自有着独特的优势与先天不足。海归派由于有着在硅谷资本运作成功的经验，熟悉国际资本运作的规律，对国际IT行业的总体运行规律及大势有着清醒的认识，深知国际资本对现代IT企业的要求与影响力，因此提出国际软件公司应立即整合资源、集中优势，瞄准中国济增长的亮点——电信业，进行市场开发与运作，力争在短期内打进电信市场，以尽快回报投资。而公司内的中方专家级高管人士则强调公司建设过程，期望在长期的公司建设过程中达到中方合作的目的，同时认为在市场开发中应立足于已有市场与传统产业，以量小订单多的方式逐渐获得利润。这种争执由于高管层的不同文化背景而没有得到有效解决，对公司的发展产生重大影响。最糟糕的后果是：由于投资方的背景不同，理念不同，引发的经营方向争论没有得到很好解决，这是致使国际软件公司经营失败的首要原因。
经营理念下的资源之争
由于上述分歧没有得到有效整合，结果在国际软件公司的高管层形成一种默契：海归派主打电信，中科派仍主做已有市场与传统行业。这种默契到最后成了两大派系、甚至员工划分成三大阵营（海归、中科、外聘）的导火索。双方在资金、人员、市场开发运作上互相制肘，互相出难题并埋怨。海归派做电信，需要大量的资金和技术力量支持，但很难得到中科派的合作，而且颇有微词：电信门槛太高，公司有限的资金都给你，我们还怎么做？没有资金和技术支持，海归派主打电信只能是空中楼阁。而中科派做传统产业，需要有好的市场策划，但精于此道的海归派又不可能给予支持。
理念之争致使公司有限的资源得不到合理利用，资源分散造成各自的资源不足，争夺资源又形成恶性循环的开始。当资源之争体现到对公司人力资源的影响时，员工不自觉地按各自的主管领导意愿进行阵营分化，公司已经形不成统一的人力资源优势，彻底失去了核心竞争力。人力资源优势的丧失是断送公司大好发展机会的直接因素。
企业文化形成中的冲突
企业文化是引导企业发展走向的精神基础，从根本上来说，首先是企业投资人或创始人理念的体现，也是他们价值观的体现。国际软件公司投资人、企业高管人士本身的理念就存在差异而且得不到中和、统一，因此就无法形成统一、恒久的企业文化，在后天人为的企业文化形成过程中充满着冲突和失衡。比如，在海归派投机型的赢利模式中，体现出的企业价值观主要是奉献、牺牲、追求耐久而永恒，强调对目标只有付出足够大的代价和一如既往的不懈追求，才能实现目标；在这种文化下凡是追求持续的小赢利、不愿为理论上的赢利而付出大代价的工作都是违背企业精神的，被斥为见小利而忘大义的小农意识行为。在中科派累积型的赢利模式中，追求的是日有所得、量入为出的传统型企业精神，那种肯于付出，竭尽全力追求大赢利的突击致富思想，被认为是好高骛远、脚踏虚地的不实际。这两种文化随着理念之争的旷日持久而愈发冲突，使员工无所适从，不知道企业倡导什么，反对什么，企业的价值观到底是什么。最终影响到员工积极性的发挥，大大降低了企业的核心竞争力。
失控的招聘行为
导致用人的随意性
由于国际软件公司存在着不同的企业经营理念和企业文化，导致在人员招聘和人员使用上形成失控和随意，不同的经营理念导致不同的用人标准和评估尺度。你招的人我不认可，我用的人你否定，使国际软件公司在招聘和用人体系上逐渐形成恶性循环。为了攻电信，海归派根据国外用人标准以比国内员工高得离谱的年薪延揽人才，指望通过人才的引进实现资源的引进；中科派对此愤愤不平：只有我们在努力赚取收入，你们却在大把花钱乱许诺。中科派为了完成项目，需要使用更多的工程师，海归派又嗤之以鼻：再多的工作执行人员对公司的大发展于事无补，少招几个工程师，多招几个大市场经理，公司才会有大的赢利。结果从最初的招聘、用人互不认同，到后来干脆互不干涉：你招你的，我用我的。公司的人力资源优势再次被瓦解，不复存在。这种招聘、用人的的失控与随意性导致后期一个严重的后果：在公司果断调整经营方向，忍痛进行人事大调整时，引发出层出不穷的劳资纠纷，一发不可收拾。
人事大震荡 劳资纠纷层出不穷
2003年，海淀区、北京市劳动部门接到多起与国际软件公司有关的劳动纠纷投诉，均是员工诉公司裁员不公、遣散待遇不合理事由。国际软件公司董事会在进行太长久的等待之后，终于忍无可忍地作出对公司进行改组、人事大调整的决定。调整的范围包括全部高管层和大部分员工，但原本就因为不同的经营理念和不同的企业文化而聚集的一批员工，在突然形成的一个强制统一的企业理念下被要求放弃部分或全部的工作和利益，势必会形成强力反弹。致使一批感觉受到伤害的员工群情激愤，不约而同地走上投诉和诉讼程序。市劳动仲裁委员会曾经专门到中关村了解过国际软件公司成批投诉的原因，在通过多方面的调查了解后，无一例外地裁定员工胜诉，公司又不得不为果断的调整决定多付出几十万元的代价。