要跳出HR来定位
首先，我们有必要搞清楚一个问题：HR在企业的地位和关注度取决于什么？
很多hr友都在抱怨，他们常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事务中，其工作与企业的效益缺乏直接联系，在企业被边缘化。我想，这个问题首先是和大家对hr的理解有关，也和HR自身在企业的定位有关。
现代人力资源管理和传统人事管理的区别，在于它把人作为一种资源并按资本运作的模式来进行管理，要求产出最大化，投入最小化。这是本质，是根本，是做HR的大义。无论把HR的职能划分成多少个模块，都是为此而服务的。而作为企业唯一的活体——人，可以说是无处不在。从这个意义上说，HR在企业的工作范围和权限几乎是无限的。我认为，这才是HR的最高境界，是HR在企业的最高定位，也是HR在企业价值的最高体现。一些HR认为自己的工作就是书上说的那几个模块的内容，窃以为这无疑是画地为牢。HR在企业可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期许。
九月初，一位Bar友把我推荐给她服务的企业，说服老板把企业绩效方案设计项目外包给我做。签约后我先做了个简单的咨询诊断工作，发现企业业绩正增长，利润则有负增长的趋势，于是在方案设计和讨论过程中提出了不少自己的观点和意见。到十月上旬，这个绩效方案设计项目，已基本演变成以提升企业效益为核心，涉及绩效考核、收入分配、流程再造、信息系统、组织优化等多方面的企业变革运动。我认为，这位Bar友对人力资源管理的理解，对自己在企业的定位是正确的，也是清晰的，她借企业外部的力量达成了自己想在企业推动变革的目标。我相信，这对她在企业的地位和关注度无疑是有好处的。
关于这个问题，我们也可以从企业角度来思考下：如果你是企业主，或者是CEO，你希望你请的HR发挥怎样的作用？实现怎样的价值？或许，不少企业主、CEO至今仍未真正认识到hr的价值所在，但是，企业作为经济实体，凡事最终都要回归到价值评判上来的，如果今天没做到，明天一定会做。
因此，HR如想在企业拥有自己的地位和关注度而不被边缘化，必须认识到位，定位要高，万不可画地为牢——这是我想说的第一个观点。
打铁先得自身硬
其次，如果上述问题解决了，那么接下来就是HR如何实现在企业的价值。
先看一个真实的案例：X先生，三月入职WB企业，任职行政人事经理。第一个工作周提交了一篇名为《关于提升企业各部门工作效率的建议》被老板（总经理）采纳。精简了组织架构，优化了工作流程，导致三位副总辞职，之后该企业再未设过副总一职；四月，开始企业战略规划设计和目标分解工作，并利用五、一长假完成，节后被任命为总经理助理兼行政人事经理；五月，设计并推行新的业务模式和优化供应链工作，为企业带来了稳定业绩并使业绩获得大幅增长；六月、七月，对分支机构进行整顿并推行新的业务模式，兼任深圳分公司总经理；八月，为企业新产品完成了定价、市场推广方案、考核等系列文件，并开始实施；九月，被任命为企业总经理，兼任行政人事经理，全面负责企业工作；年底，完成企业绩效考核方案，并于次年春节后实施；次年四月，主持开发企业个性化ERP系统获得成功，并交付服务终端使用。
我和很多HR朋友说过：HR在企业的价值绝不是单靠HR专业可以实现的，它和企业管理的其他知识和经验是一种矢量关系，是HR知识和其他知识共同作用产生合力的结果。上面的案例或许算是一个佐证。
曾问过几个在做绩效的HR朋友，你们的考核指标是如何形成的？回答几乎无一例外都是：把企业目标分给各部门负责人得出。问他们为何选择这种方法而不是自己设计？回答：我们不够专业，也不了解情况。
人力资源管理是一门边缘学科，它属于企业管理范畴，并为企业管理服务。Hr如果要想在企业最大限度地体现自身价值，不应该也不可能完全依靠别人，你必须有几下子，如财务核算、市场营销、企业运营等等。HR的工作如果由别人来代劳，其价值是不会算在HR身上的。
在企业实现自身价值的途径几乎是不受限制的：业务人员业绩不佳，人员流失严重，导致招聘、培训成本居高不下，这或许是业务模式造成的——这算不算HR的机会？老板从未关心过用工成本，这可能是财报中只有经营费用而无工资、提成一栏，必须在分表明细中才能查到——这算不算HR的机会？各部门（或工种）之间的协作效率很低，这可能不是组织架构和职责界定的问题，而是工作流程造成的——这算不算HR的机会？
不仅要具有自身专业的技能，还要具备相关技能，如此，才能使自身价值最大化——这是我想说的第二个观点。
结合需求出方案
要清楚企业的需求，特别是企业当前的需求，并把握其本质，能提出解决方案。
前几天应一位做HR主管的朋友邀请，去和他们公司的老板吃吃饭聊聊天。去之前他告诉我：企业正在上规模，但员工效率不高，企业业绩提升难，能否在员工心态培训方面给些建议？吃完聊完问完，我对他们说：员工效率不高是制度和流程缺失造成的；企业业绩不好主要是企业流动资金不足造成的；流动资金不足是企业库存过大及应收款过多造成的；库存大应收款多是现行的赊销业务模式和企业在供应链中定位失误造成的。你把心态培训搞了，员工的心也热了，接下来做什么？你们不如有针对性地去解决制度、流程、业务模式、供应链问题，出台一些措施，每出台一个，就组织相关员工进行培训，这样效果会好一些吧？最后他们采纳了我的意见。
企业在不同时期都有自己迫切需要解决的问题，这些问题有大有小，其现象多种多样，hr应该透过现象把握其本质，并提出合理的解决方案。
舍近求远，舍小求大；群居终日，言不及义——这些都是影响hr企业地位和关注度的大害，要尽力避之。这是我想说的第三个观点。
做规划先有切入点
应该有企业任职期间的工作规划，并找到工作切入点。
从前面X先生的案例看：入职几天，就对企业的运营状况有了基本认识，并对自己在企业未来的工作有了大致的规划，他不仅知道做什么？怎么做？而且知道先做什么？然后再做什么？从某种意义上说，他把原来企业的管理给颠覆了，但他做的第一件事却完全是他作为hr的本份——精简机构，优化流程。如果他不是先做这个，而是先做后面的那些工作，结果会怎样？
HR在企业的工作该如何规划？前提条件是你的能力和企业对你的认可度。如果你的能力很强，可以涵盖企业工作的方方面面，而且企业对你的能力认可，你的工作规划是不受限制的。这就好比你给老板说“我们企业应该怎样怎样，从而可以给企业带来这样那样的好处”，老板说“好啊，可是没有人会做啊”，于是你掳起袖子说“我来吧”（并且做成了）——老板除了给你提职加薪还能说啥？
在企业开展工作的切入点如何选择？我想，大致有几种选择：一、由小开始，由易开始；二、由眼前最需要的开始，由能很快见成效的开始；三、由能关联企业全局的、便于工作扩展的本职工作开始。而这些选择应该在你呈交给老板的工作规划中得到充分体现。
你有了工作规划，给老板发个邮件，让他点个头，然后你就开始工作——这其中的好处多多，大家可以慢慢去体会。
除了工作能力外，你还要懂得工作方法和工作策略——这是我想说的第四个观点。
时时有危机意识
从业人员还应该有危机意识——这是我想说的第五个观点。
曾经和一些HR朋友讨论过一个话题：企业是否一定要有HR部门和HR人员？我的观点是：不一定。
前面说到的X先生曾在一家连锁机构任营运经理，在他到任的第四个月，公司取消了人力资源部，把门店员工、店长、督导的招聘、培训、考核、任免、工资核算、档案管理移交给了营运部，理由是：人力资源部无能力实现其自身职能，成为多余。这一调整的结果是：人力资源部主管和部分人员下课走人，留下的人员被营运部收编下店，门店绩效考核办法出台，门店业绩得到较大提升。
在企业内部面临的挑战由此可见。直到今天，很多企业的薪酬放在财务核算，绩效考核和招聘、培训由市场部（或业务部）主管负责，战略规划、组织设置、员工任免和HR无缘。一句话，不少HR是很“轻松”的，他们除了考勤和一些行政事务，几乎无事可做！
这是一个竞争的时代，也是一个适者生存的时代，而HR赖以生存的企业却是非常现实的：你不行，别人上！你很棒，那你上！——只要管理的职能有人去实现，叫HR还是叫什么R企业是不会在乎的。