“如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”—Helen Drinan，人力资源管理协会前任主席兼CEO
企业发展到集团化，应已脱离了依靠对产业上下游、自然环境和社会环境进行粗暴掠夺的“硬扩张”阶段，必须依靠创新、品牌、文化、人力资本、管理等提高“软实力”，来驱动企业持续增长。
战略型的集团化人力资源管理要立足并超脱于六大模块操作性工作，转变人力资源的观念和职能，站在战略的角度支持整个公司的发展：
1、支持业务战略观——人员发展与人力资源管理要紧紧围绕“业务发展”，追求经营创新和管理创新，倾听一线业务人员的现实诉求，提供前瞻性、诱导性、适用性的人力资源规划、服务与管理支持，成为“业务伙伴”和“职能服务专家”。
2、资源共享战略观——依托战略型的集团组织结构，构建人力资源“共享服务平台”，发挥在管理人员继任计划、内部技能训练、外部专业资源借用合作、劳动人事法规政策咨询等方面的共享与整合作用。
3、人力贡献战略观——以人力资本与“人力贡献率”为核心，健全人力资源数据库与指标衡量体系，提升人力资源分析报告的指导意义。
4、规范流程战略观——贯彻专业、专注的经营战略，坚持职业化、规范化的内部管理，强化“职业团队”和“责任流程”，推进员工、部门、企业、客户（上下游产业链、外部合作伙伴等）的共存共荣。
5、技能革新战略观——加强企业和团队的快速应变能力，适时革新员工技能层次和团队素质结构，注重人力资源人员的“战略性贡献能力”的提升，包括职能专业技能、合作协调能力、流程设计与管理能力、项目管理能力、分析技能、商业头脑，咨询技能、推动变革技能，分享能力等。
6、自我管理战略观——扩展国际化的理念和视野，管理思维放眼全球并跟进时代，关注管理的所有细微环节的累积，推动管理的突破及创新，促进员工自我管理水平的提升，实现“每个员工都是优秀管理者”！