中国移动经过多年发展，在通信市场上获得了巨大成功，除去天时、地利有利因素之外，“人和”因素也占了很大比重。中国移动拥有相对年轻化、朝气蓬勃员工队伍，一批技术实力突出、能够冲锋陷阵、富有创新精神技术骨干，一支兢兢业业、恪尽职守、追求卓越、以客户为中心服务团队。客观说，中国移动巨大成功与员工努力和汗水是密不可分。
但是，在中国移动人力资源管理中，也存在着一些问题，甚至有些痼疾已经到了必须清除时刻，在全业务时代，竞争更加剧烈，对人才素质和管理水平要求都会提出新挑战，带着问题上路肯定产生很多羁绊。对于一些深层次核心问题，中国移动上下必须要有一个清醒认识，抓住关键点，采取对应措施，力图达到最佳状态。
第一、中国移动员工队伍中集团市场业务营销及服务能力严重不足。
集团客户市场运作不是中国移动强项，在以个人客户为主打天下时代，集团客户市场往往被边缘化，所以虽然也投入精兵强将，但资源供给不充分、人员素质得不到有效提升，特别是实战经验不足。在中国移动很多地方公司中，往往以路径依赖方式套用个人客户市场运作中成功经验对待集团客户市场。有些客户经理甚至不能分清楚自己角色，在个人大客户经理与集团客户经理之间摇摆，也无对应工作方式与套路，对于集团客户经理从服务型到营销型、从简单型到复杂型、从产品型到解决方案型转化没有认识，更是无法谈到专家型团队，很难适应即将开始全业务竞争。虽然中国移动并不希望在自己不擅长领域与对手竞争，但竞争对手却不会放弃这样机会。即使没有更多进攻能力，但必要防守能力却不可丧失。有朋友告诉我，在某市一次集团客户市场火力试探性质短兵相接中，对手就以4：1大比分胜出，形势不可谓不严峻。
第二、员工职业生涯不能有效持续，人才浪费造成能力提升经常断档。
我们不说正式工与劳务工问题，仅就全局来看，因为员工队伍庞大、组织结构庞杂，随着中国移动发展壮大，相对而言运营商中“轻公司”也逐渐沉重起来。一般公司，发展到10几年20年时候都会遇到更新换代和新陈代谢问题，没有一家发展迅猛公司愿意主动进行变革，于是，人才正常流动和晋升都会出现滞涨，各种矛盾会应运而生、在中国移动光环效应感召下，暂时还不会出现类似地震人员问题，但并非杞人忧天。特别是对于服务窗口一线员工，工作时间较长，对业务熟悉，服务质量高，客户满意度高，但往往他们面临逐步到来家庭问题、生活压力以及能力增长之后跳槽冲动，如果没有积极有效为他们着想、为其排忧解难、提供适合岗位，让他们发挥专家作用并获得相应回报，无论是换行还是跳槽到竞争对手处，对中国移动都是巨大损失。由此，中国移动需要积极探索一条符合新形势下人才培养与发展规律新路，做到人尽其才物尽其用。
第三、培训体系不尽合理，人员素质不能得到有效提升。
对于中国移动来说，提高员工各方面能力最有效方式自然是各种各样培训。但培训与培训不同，方法和内容都值得深思。有人把中国移动培训总结为三个阶段：第一阶段是照本宣科阶段，在这个初级时期，往往以基础知识为主，员工往往如饥似渴，哪怕都是教科书上原版，也对大家很有益处。第二个阶段是课堂气氛阶段，追求生动吸引人，但内涵较少，当时反响热烈，仿佛都恍然大悟，但事后便觉得空洞无味，华而不实，培训效果不能持久。第三个阶段是注重实效阶段，要求有新意、有理论、有案例、有思想，通过课堂及实际工作中思索来实现真正能力提升。在目前，除少数南方公司外，大多数移动公司都处在第二个阶段。由此，便出现了耐人寻味一些现象，很多以前从事保险行业、拓展训练行业、直销行业，甚至被国家严打传销行业人员纷纷切入中国移动这块蛋糕，一些改头换面保险推销技巧、拓展训练游戏、直销培训风格都开始深入中国移动各级公司内部，并得到认可与推广。“让技能培训变成了一场游戏嘉年华”，是个非常严重问题，后患无穷，必须引起足够重视。吸引有益经验是可取，但如果中国移动要想成为一家从优秀到卓越公司，做移动信息专家，做中国信息化社会栋梁，拷贝类似方法是死路一条。中国移动应该从整个培训提升体系入手、抓住核心理念、追求长效实用有价值效果，而不是买椟还珠。
中国移动是整个中国通信行业排头兵，在不断发展同时，也会遇到一些前所未有挑战，只要应对得法，相信会有一个收成。