导入案例：李股长与于科长
李股长对于科长的指示很烦。事情是这样的，于科长对李股长在工作上的每一件事都会做详细的指示。上周一的傍晚，接到详细的指示，已经着手准备实施，然而，第二天早上却全部都推翻。前天，甚至于向总务科请领少量物品的方法，都做了详细的指示。当时，真想说“不要罗唆”，但想想，“忍字头上一把刀”，还是强忍了下来。这样详详细细的指示，在有一次犯一个小错误后，更加厉害。最近，李股长除了特别的事，或需要请示裁决的案子以外都不去做报告。只有这样才可以避免接受细节的指示。
于科长为李股长的独断专行而伤脑筋。因为，有时不清楚李股长如何推行工作，总觉得不放心，不知不觉会指示到无微不至。有一次，顾客打电话来抱怨，碰巧去接听，虽然不是大问题，但因为没有接到股长的报告，所以就不知道如何回答。最近，越来越担心李股长的状况，真想知道他的一举一动。
案例分析：
1.建立良好的沟通渠道。
2.合适的人到合适的岗位做合适的事情，并充分授权。
3.管理不是随心所欲，要有完整的培训计划，周密的（部署），进而加以实施，并不断调整。
管理者应具备的能力
当今社会，企业不进则退。新时代的管理者应具备几种特殊能力：洞察力、敏感力、远视力、应变力、集中力、忍耐力
授权
企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力，还有重要一点，/在于他是否能够授权。管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。那么，授权是什么？
1.授权就是通过他人来达成工作目标。授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。
2.授权只是授予权力。每一个职位上的权力叫职权，而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的，或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权力。但授权不授责，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。经理在向下属进行授权的时候，并没有把应该负的最后的责任也授权出去，他仍要承担最终的责任。
3.授权要有适当的权限。授权要针对特定事情，给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权，当然也不能授权不足，不能是授权范围还不够完成这项工作。
4.授权就是要授予决策权。授权特别要把决策权授予下属，/考试大/收集/这是授权的关键，不是把细小的事情交由下属去办，而是对事情的决策权力的授予。
实际上，授权是工作过量的一个有效解决办法。授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人，这个过程就是授权的过程。这个工作就是授权的工作。
授权的好处表现在以下几个方面：
1.使你有更多的时间去进行更重要的工作。
2.缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳。
3.有时间发展新的技能，有利于自我发展。
4.培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标。
5.提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力。
6.使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来。
7.使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰。
8.充分调动下属和员工的工作主动性和积极性。
9.有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手。
管理顾问认为：
在授权的过程中，一定要注意几个关键问题：
1.授权不是参与。由于很多企业没有授权的习惯，整个管理环境中没有一个授权的氛围，所以经常造成下列情况：授予下属员工做事情的权力，但经理人又参与到其中，有时不相干的人也横加干涉，造成了“统而不放”，被授予权力的人只是一个参与者，不是全程的决策人。这种授权就只是一种参与性的行为。授权的关键就是决策权力的下放，接受授权的下属是全程的决策人，不是参与者。
2.授权不是弃权。授权不是不管。作为企业的管理者，不是将权力授予下属就不管了。这种现象在中国的企业里并不突出。
3.授权不能是无效的。在中国的企业中往往有一点很突出：授权的时候，不但不放心还会横加干涉。在授权的过程中总是担心出这样或那样的问题，对每一个过程，每一个环节进行干涉，导致给下属的授权不能达到完全的授权在实际的操作当中，往往是授予的权力又被收回。从而造成了无效的授权，或者说是有限的，被扭曲的授权。
4.授权不是代理职务。部门的负责人有很多项职责，可能某项工作的很多层面要由下属来做，/考试大/收集/负责人就把这部分工作授权给下属，由下属来完成。所以被授权的下属只能承担负责人一定的或是某一层面上的工作。向下属授权的时候，实际上是围绕负责人的职务，而很多非常重要的权限是不可替代，是不能授予出去的。授权并不是代理。