编者按：2012 年2月22日下午，由中人网主办的中人沙龙活动之“人力资源开发的中国与世界——走进百人企业：国药”在上海成功召开。此次沙龙，中人网秉承“仁爱之仕，智慧同行”的宗旨，特别邀请国药控股人力资源部部长兼人力资源服务部部长何驷驎先生，国药控股股份公司人才发展部部长刘天尧先生，ASTD国际关系部总监王威博士，中人网CEO何国玉女士与100人、300强成员及优秀HR从业人员共同分享了“人力资源开发的中国与世界”主题。此次沙龙由上海相宜本草化妆品股份有限公司的人力资源总监虞翔主先生持，现场气氛热烈。
主持人：再次感谢何部长的致辞和介绍，国药控股作为国有的大型控股企业，在集团化管理上有过很多探索，所以今天我们非常高兴地请到刘天尧先生，为我们介绍一下集团化企业的人力资源管理的工作。下面有请。
刘天尧：非常高兴今天有那么多HR的同仁来国药，其实最早我看名单的时候有点儿压力，因为很多公司都非常优秀，来我们这边听什么？我们何部长包括跟何总一位老大姐，一位老大哥我们都交流了，到底讲什么内容对大家更有帮助？后来想了想，我就讲我们做的，我们做的讲了有些底气，为什么这么说呢？就是说中国医药集团也好，国药控股也好，在这十年当中发生了翻天覆地的变化，我非常有幸从大学毕业到现在，这十年都在国药，也见证了发展。所以说我觉得对于人力资源的管理有一点发言权，并且国药走过的路，我相信很多集团化企业或者说一些单体公司走向集团化企业的过程中也会经历这些东西。所以我就把今天我们做到的呈现给大家，也欢迎大家多交流，每一个方面可能都有一些涉及，并不是特别深。我想如果有一些地方大家感兴趣，讲完之后，我们再交流的，我们可以看这个PPT再沟通。因为在座的有一些HR的同仁，我们的私下其实沟通也非常多，今天为大家做这么一个汇报。
我分了八块内容，就是我们国药如何去管理一个四万人的团队，一个280家的法人单位。在两年当中收购了这么多小企业，如何去做的，我基本上从这八个方面去着手。
第一管控模式。一个企业作大了，如何去管理，其实是我们领导也好，员工也好，都是提出很多疑问的。对国药来讲，从人力资源的角度如何做好集团化管理，我们在2010年请IBM公司帮我们进行了一次整个组织机构的梳理，其中对人力资源也发生了非常大的变动。我们梳理大概的思路就是从人力资源的规划，人力资源的配置，绩效与考核激励，还有人才开发与培养几个方面，我后面讲的内容实际上都是在阐释，我们思考是按照这么一个想法来分解，到底人力资源中心应该做什么。最近这段时间我经常讲一句话，就是说人力资源应该做什么。我觉得我们上要支撑得了公司的战略，下要能够推动公司的绩效变革。和这个相关的工作我们可以做，不相关的事情，对不起我不做。所以人力资源最近工作有一些成绩，也是跟整个内部统一思想认识非常相关的，我们只做支撑战略，推动绩效的事情。
我们制定好如何去分解，从四个方面，那就有一些实施路径。第一我们有一个创新的模式，这三句话十二个字我非常喜欢，管控集中、资源集约、服务集成。这就是一个集团化企业给自己定位的模式。那我们要有两支队伍，一个是领军人才队伍，因为企业大了要有一些带队的人，同时要有一些核心人群，这两群人就是我们人力资源要重点服务的对象。同时要打造三个平台，一个大的企业如果你连企业都搞不清楚，你是不可能去管理的。所以首当其冲的是一个信息管理平台，我也表达最近的一个观点，很多企业说一个集团企业要管管什么，要管两个方面，第一你数据要拿得到，也就是说数据集成，如果数据拿不到，你想管，实际上只会管得更盲目一些。第二个要标准清晰，如果标准不清晰，你只是有数据，你去管，这个资质要求都不清晰的话，你的管理流程会非常长，因为会有矛盾冲突，全是人定的。我们很多企业去看，百年的外资企业做得好，做得规范，为什么做得这么优秀，源于它的清晰，源于它数据的完善。
第二就是共享服务平台，这一套完全是IBM给我们提供的一些想法，最近这些世界一流的企业都在搞共享服务平台，还有一个就是培训发展平台，就像今天各位来到国药大学一样我们做的这么一个平台。完善四个体系，一个是组织管理体系、绩效管理、薪酬激励和培训发展，细节在后面会有一个表述。
大家看一下这个图有点乱，这个是IBM给我们弄乱的，我们自己理理清楚，到底应该怎么样清楚。设置了一个人力资源中心的概念，以前我跟何部长都是一个部门，就叫人力资源部，现在人力资源部一拆为三。中间这一块叫服务，我们有人事行政的服务，HR业务咨询的服务，包括一些信息EHR支持的服务，就是EHR信息的服务。人力资源很多比如说签合同、办社保等等，业务咨询就是日后再做，现在其实也在做一些，帮助子公司做一些方案。信息技术主要是EHR系统的一个维护，这一块我们单独拎出来，把事务性的工作放在了人力资源部。上面这一些人事规划、薪酬福利、绩效管理、干部管理等等现在叫管理部和人才发展部，也就是说我跟何部各管一摊。说得通俗一点就是他管事、我管人。从人的招聘、人的培养，人的晋升、调整这一块是在发展部，管理部做人事规划、薪酬福利、绩效管理，干部管理这一块也是在何部长管理范围内，一摊儿人，一摊儿事。
我们对子公司，当背后有一个共享服务平台的时候，我们对子公司就可以按照一个叫BP的模式来进行服务，为什么这么去做，因为我们要把后台打造得比较强大，我们要对子公司的那种管理标准要有控制，对他们的数据要有控制，所以它只是设一个简单的HR的前台。具体的操作都放在了后台，这就是IBM当时给我们搞乱的一个事情。可能在座很多大的公司也在做，我们在做现在不能说是成功，只能说是尝试。
刚才我讲的第一块是我们的管理模式，第二块是组织管理，我认为这是非常重要。一个大企业玩的什么，就是标准。什么样的企业能发展好，那就是你一个管控能力强，标准化程度高的企业。我们在集团明确了这个扩张战略之后，人力资源部做得非常重要的一件事情，就是要定标准。到底一个省级公司，它的组织架构是什么样的，到底我们的人员应该怎么配置，编制怎么去管理，岗位怎么去设置，绩效考核的指标库怎么建立，胜任力模型和考核标准是什么样的。我们当时做了一整套的标准，按照这个级别，按照类别不同的业态，做了非常详细的分类。这个表是一个图，这是我们做的分销业态2010年的，数字我都隐去了。根据这种测算，到底一个企业当中，它的内控如何去管理，人力资源做哪些事情，因为我前天正好跟一个中国非常大的物流企业的人力资源总监交流，他的指标当中30%全都是内控指标，实际上它的价值体现出来了，就是它让企业降低了费用率，提高了人均劳效，有一个测算指标。有人均利润，百元人工净利润，我们按照这样一个标准来进行分类，优秀、良好、欠标、增长的比例，分类是什么，我们都整个做了一个分析。这是我们做的一个，中间是正常的曲线，各个公司达标与否、优秀与否、欠标与否，这是中间值的曲线。数字我都删掉了，这个表上应该是充满了数字才对。
再有这就是我们跟各个公司做的编制的控制，刚才我讲的是一些内控的标准，这是我们对子公司管理的一个编制。到底我们通过正常的分析发现，首先把公司分ABC三类，每一个公司的比例，这是做一个总量的控制，从我们二级公司到三级公司，四级公司都是通过这种方法来进行控制的。我们国药控股集团经常讲的就是人员增长不超过销售增长的50%，今年改成利润增长的50%了，因为今年重利润，以前是重销售。所以人工成本还是非常重要的，我们的人员想增加一个人，增加1%，就看我们的销售能否增长2%，如果你销售增长超过了2%，那你就可以增加1%的人了，大概有这么一个参照的比例。
第二个，我们给子公司做了一个标准的组织架构，我们把公司分ABC三类，我随便举一个公司。比如说B类的公司，它要设哪些门类，组织架构，领导班子设几级，我们做了这么一个架构图。这个公司我们收购以后，按照国控的要求下达给他，这是一个组织架构。虚线部分是可以设，可以不设，实线部分是你必须得设。这是我们做了一个标准的组织架构图。
第三这是一个省级的共享服务平台，这个就是刚才其实我们讲的，到底总部的人力资源去管哪些内容，我们在共享服务平台上，我们所有的员工招聘、员工关系办理这一块内容完全是由服务部来进行操作。我们的HR系统的自助功能的开发也是由整个服务部来做，包括绩效结果的应用，反映到薪酬公司，也是公司的后台去做。有一些培训，档案的整理，也都是由服务部来做。完全是基于EHR系统，我们在2009年11月份上线用友的一套系统，我不是做广告，因为今年用友系统要分掉。说错了，不是用友，是东软。我觉得这套系统挺好，为什么我们要去换，是因为我们管控的要求变了，我们在集团化管理当中，非常希望能以省级为平台，对子公司进行管理，管理当中流程管理非常多，对这种流程的组织架构，可能SOFT系统更好。我们设想共享服务是一个什么样的后台？我简单介绍一下，我们的省级公司在省会，基本上都在省会城市，除了一个福建，是在厦门。我们的三级公司所在地都比较落后，就除了省会以后其它地方都比较落后。首先没有人力资源部，第二也招不到符合人力资源这个要求的人，相对来讲。因为优秀的人才都聚集到北上广，第二就聚集到省会城市。所以我们非常苦恼，后台管理感觉到没有抓手，心里没有谱，一点儿底都没有。最后怎么办，就按照IBM设计的想法，我们把所有的操作层面标准都集中在以省为标准，这样省会可以招的一些优秀人，有一些管理的标准。实际操作起来，比如一个三级公司，他想招一个人，他当地的HR的BP实际上是跟业务领导进行沟通，来帮助一些人员招聘当中的简单操作部分。但是首先测评的系统是后台有的，办理入离职的标准是后台有的，信息输入、维护都是后台进行的。前台只是一个协调的工作，这样就大大降低了我们对于三线城市，对于一些比较差的城市的人力资源管理的要求，我们的财务、信息都是按照这个思路去做。但人力资源推进得比较快一些，这就是所谓的共享。
IBM的共享更厉害，比如说IBM它的人工电话处理服务中心在马来西亚，你有一件事情想咨询一个人，打电话是会有一个说马来西亚口味英语的人跟你在谈，所以他是全球40万人的共享，这个确实比我们先进很多，但是它基于一个强大的系统，而且IBM系统的维护整整走了15年才走多今天这么完善。所以说共享服务是IBM的一个招牌，他其实自己之前完全是为自己服务，服务了十几年作出一点儿模样来，把它卖了。这个共享在中国做得怎么样？目前我们看好像都不是特别理想，尤其在一起国有企业或民营企业做得不是太理想。我觉得两个方面的原因，就是我多说几句，因为共享可能也是一个热门话题，很多企业都在做。第一个困难就是老板老觉得共享一个好的方法，就是能够减少投入，都在后台来了。我多招几个人就解决了，其实真的不是这样。你一套系统的投入，我们花一千万买这个系统，实施还至少六百万，一期完了还有两期，以前一个人只会做电子表格就可以了，现在要有一套E-SOFT的系统。这些成本都在增加，领导经常说我们信息化，信息化想降低成本，反而是越来越增加成本了。我们之前也进行了一些了解，基本上一个信息化的实施，五年以上才可能呈下降的趋势。这五年当中你的投入是不断地增加，增加。所以很多国有企业，老板一个任期就五年，我不可能做这件事，那他投入干什么，前人栽树，后人乘凉。有难度，民营企业当今的经济压力指标比较大，敢做出这种投资的人，确实有战略眼光。所以我觉得比较难，因为这是一个战略方向。如果我们没有好的信息化，就自然没有共享。
第二个标准，很多标准定完之后就经常变，经常变的标准系统其实显得非常困难，一会儿组织架构发生变化，职级发生变化，福利又发生变化了，这些在那些老的外企，可能几十年也轻易不会变，架构可能经常变，但是标准的东西不会经常变。
第四个模块是干部管理，说到这儿，国企，大家一听干部管理，感到很国企。我们是这样，中国医药集团的体系下虽然我们50%的股份是复兴的，但我们绝对是一个央企，一直认为我们自己是一个央企的上市公司，而且也不可能轻易地变动股权结构，因为这一块太大了，大的有点国有资产流失的嫌疑。我们所谓的干部，就是中高级管理人员，主要是指高级，就是我们的领导班子。它的这种管理是要有党委行政班子两套班子来决定，所以我们也明确了一个，就是干部管理的要求和标准和推荐程序。这是我们一个具体的流程，我相信各个公司都有。具体解释这张图，说得详细一点，就是我们从四个方面去抓干部：第一我们要有一个子公司高级管理人的编制，就是说多大规模的公司配几个高管人员，我们是有标准的。十个亿以上的比如说可以配五个，一个销售，一个采购，一个财务总监，一个总经理，还有管物流或者行政的。这是我们的要求，第二个董事会、监事会、经营班子的选荐程序，这也是一个规范，很多公司我们管理当中都有规范的地方，但是进入了一个上市公司，你必须按照我们的干部选拔程序来进行，我们有一套标准。第三我觉得也是很引以为豪的就是一个财务总监的委派，国药控股的直接管理的二级公司58家，今天上午我们还在理财务总监的名单，这三年当中招了几十个财务总监，在国药的培养体系内输出送出去，到各个子公司工作，所以确实也是很艰辛。这些财务总监派出去之后，一个是两地分居，跟家里人不在一起，第二完全到一个新的环境，新的公司。我们要求二级公司也按照这个标准进行三级公司的委派。所以这是我们的一个特色，坚实奉行财务总监的委派制。现在第一期的财务总监三年期到了，现在我们也很头疼，怎么挪回来。都从家离开，想回来，到那边变成财务总监，收入上去了，感觉上去了，回来之后干什么。这是一个很困难的事情，相信很多企业都会面临到。
第四我们对子公司的哪些岗位做一些硬性的要求，我们经过讨论发现，子公司的人力资源运营，因为我们非常重视运营的，审计和财务还有总经理助理这四个岗位如果想聘任，必须到总部来报备。我们抓子公司的关键岗位，要进行良好的人员管理。
下面这一块是讲绩效，我们对子公司的高管人员都有一个绩效的方案，后面会有绩效方案的模块。我们签约覆盖了所有二级公司，今年是两百多个高管人员。每个人都跟国控总部签订经营责任书，对全年的绩效指标进行分级。总经理、财务总监、财务副总监都是不一样，都是定制个性化。然后分类，因为每个公司不一样，所以我们做了很好的分类，层层分级，他们的指标再分解到自己的部门。国控还在做一件事情，就是全员推这个全员行动方案，每一个部门都到我们国药大学来进行培训，帮助你制定绩效的分级，因为每个公司都在做绩效，但是绩效的分解、落地是非常重要的管理过程。如果你忽略了绩效管理那实际上只是扔一个绩效模板，价格意义不大，也没法考核。所以我们今年也是推全员的绩效行动方案，如火如荼。
这是我们的考核比重，我们总部对子公司占50%，二级公司本身就有50%、20%的考核权重，这实际是一个考核权重的分解，这是我们国控和子公司高管人员做的。而我们分类，这每个公司不太一样，财务管理占的比重，管理指标占的比重，加分项，对不同的业态，不同的企业都做了这方面的考虑。这是一个绩效薪酬，因为这个相对讲得比较少，有些东西涉密的内容，也不能太多透露。我们薪酬今年其实对总部包括对子公司我们做了这么一件事，这四个方面我讲得稍微着重一点，就是我们开展了一个岗位评估工作，可能很的企业都在做。我们把每一个岗位，每个部门设置标准岗位，然后每一个标准岗位，我们梳理了一下，国控166个标准岗位，然后让所有的部门去打分，首先给自己打分，然后横向来打分，就是列出这个岗位的权重。之后领导班子再最后综合评定一次，那就把我们岗位的一个重要程度进行了一个梳理。比如说它对应的一个薪酬的表，比如说国际经理分ABCD，四类薪酬档，那我们这个高级经理很多，有审计高级经理，有人力资源的培训高级经理，那每一个高级经理通过这么打分，就放在了这个档当中。比如说上午我面试了一个审计经理，跟他谈薪酬的时候我就去查我们经理的这一档当中，审计的经理是在哪一个档。这是根据六个维度，其中有市场的需求情况、供需情况，投资类的供需情况是一个很难招的岗位，它的薪酬水平也比较好，本身市场薪酬，同时还有内部对公司的重要程度，我们当时设了六个维度。所以我们的薪酬改革，当时这个方案翰威特给我们做，要两百万，后来我们想了想，我们自己做了。在何部的带领下我们就搞了一把，省了两百万。做下来效果特别好，招聘每一个岗位有一个依据了。薪酬当中我觉得我们做得最好的就是通过开展岗位评估，确定薪酬等级，然后做了薪酬登记表，还有一个薪酬的增长方案。根据胜任能力，定完薪之后，进行测算。我觉得这是我们2011年在薪酬方面做得最大的一件事，非常不容易。
进入招聘，我们一个集团性企业，招聘管什么，其实挺难管的，因为子公司自己招自己的人，不用我们管。我们就先统一维度，我可以不帮你选人，但是我可以告诉你选什么样的人，所以我们就和北森，合作开发了一套系统，就是招聘，它基于我们的一个分析，就是我们对一些岗位做了胜任力的评估，哪些岗位？这里面有门店店长、销售代表，是我们已经做好的岗位，还有财务总监，但这些岗位它每一个维度怎么去衡量，有哪些要求我们都做了一些分析。分析之后我们把这个北森请过来，他定制化地帮我们开发了这个招聘系统。现在做到了什么呢？如果你是我们安徽公司的人力资源，你在招销售人员的时候，你先上这套测评系统，当测评系统显示这个人成绩大于80分以上，你再进行安排复试。那就在第一轮筛选当中实际上就坚持了总部的一套筛选标准，这就是我们能管的，因为我不可能管到每一个人的招聘，我们至少可以在标准上进行一个统一。为什么会选这些岗位呢？因为我们公司门店的店长，销售代表是一个覆盖人群非常大、非常广的岗位，还有应届生，还有社会招聘，我觉得还是挺好的，我还是比较满意。用下来，这是一个测评结果的分析展示，通过不同的维度，这个大家都比较熟悉了。
校园招聘，我觉得校园招聘做得并不是很理想，我们公司去年只是统一了校园招聘的模板、宣传资料，因为我们投入比较少。像一些葛兰素、默沙东这种企业，他们的校园招聘投入都是上百万、上千万，包括宝洁，他们主要是靠校园招聘来鼓动他的员工，因为他们的流失率太高了。刚才我讲到默沙东他们流失率大概40%左右，销售代表。我们没那么高的流动率，所以我们招聘量没有那么大，所以校园招聘这一块只是集中了招聘的网站、主页，也是有分有总这么一个过程。我们是跟前程无忧智联招聘合作的招聘平台，国控公司每年把这个统一招聘平台，然后给各个子公司开条线，按照它这个编制申请的数目来，这是我们做的招聘。
最后的一块是关于培训对标的问题，说实话国药从以前只是做培训，到现在做企业大学，对我的挑战，对我们HR从业人员的挑战也非常大，我带着大家出去一起走访、学习。包括左院长也是我们前一段参观学习的对象，包括复兴集团的老大哥，我们也去了一些企业，这边都有一些介绍，海尔、国美、中粮都去，有的是开会当中的交流，有的是实际的学习。我们在思考，到底企业大学好在哪儿，我们的定位是什么。所以我觉得我们通过这半年多的时间，一直在定位。我们想成为一个战略的支撑者，这才是一个培训的目的，而不是一个培训的组织者。前两天讲了一次我们的培训经验，当时请我们去讲，我现场搞了一个培训调研，我问大家最关心培训的需求是什么，所有的人，没有一个人是需要买课的，就是采购课程已经不是他们的一个困惑了。我当时就把胡总请过来，我说你看看我今天帮你做了一个非常重要的事情，告诉你，你现在的公司没有发展前途。我说到这儿有点重，为什么？现在采购课已经过时了，我们到底要做什么，当然我指大一点的公司，虽然说你们这是一个夕阳行业，不是一个朝阳行业，何总也在这儿了，你们已经转型成功了，所以只是单纯地采购课很难。所以很多公司大家在做定制化开发这方面，大家都提一些新的需求，我们了解一下，第一把自己的知识进行一些沉淀，不同于以往的课程开发，确实把我们的好的东西，通过一些有逻辑性的，方法论的东西，不是简单地把工作过程变成PPT化，我们内部有一个分享。第二个确实要形成一种培训师的文化，有一批人要去激励，公司要有一些政策去激励。在此基础之上我们再去采购课程进行一个计划。现在有很多火的学习，我们现在也是附庸风雅也搞行动学习，行动学习的好处就是解决培训落地的问题，是否能给工作带来益处。我们思考一下大概就是现在培训的趋势。
我们想成为一个战略支撑者离不开这方面的工作，这是我们发展的目标，我们也是通过一些工具方法做了一个企业大学的评价体系，有这些维度。这个网上也有，我们也是参考了一下。我们最后定了一个办学方针，当然是老大给我们定的，国药老大，我们叫融合，致知，创新，这是领导讲的三个方面，我们总结出来。因为企业快速成长大了，我们需要融合，要求要融合，我们才办企业大学，实际上这是一个学习的地方。第二致知其实就是刚才我讲的，我们要把自己的知识点沉淀成课程，沉淀成标准，迅速地加以复制、推广，这才是我们现在急需的，我们只有标准都推下去，很好地去融合，我们才有可能去变动，也就是创新。那反映出来这16个字就是文化的传承，培养人才，创新管理、推动变革。我相信所有做企业大学，都会想成为一流的企业大学、摇篮，这个不讲了，十年、八年不一定做得到，但是一个远景，一个目标，我们肯定会去努力，也是一种很好的激励对于我们来讲。
这是我们选的一个策略方法，就是说我们国药大学怎么去把培训做好，推下去，因为我们培训团队的高博士十年一直在做培训，到底现在的培训和以前的培训有哪些在工作方法上的不同？所以我们就总结了这么一个策略方法。首先我们是聚焦有限的资源、核心人群，那这是我们一个高需求、高覆盖的。第二个开发精品课程，内部培养师资，第三引进行动学习，革新心智模式。第四搭建辐射网络，发挥引领作用，第五熔炼专业团队，推动组织学习。相信按照这五个方法去做一定会让我们的组织成为一个真正意义上的学习型组织。那我们现在做的每一件事情都是围绕这五个方面做，跟那五个无关的事情我们不做，可以这么说。所以我们就集中精力来做好这件事情，所以我们平时经常内部开一些讨论会，关于培训方面，基本上就按照这些方法去做。我们每一个方面都有一些解释，但今天的沟通由于时间有限，我们就不做太多的讲解。
第二个制度，国药大学成立了，跟以前的培训有哪些差异，在标准化上也会有一个提升，所以也是在高博士的参与主导下，我们做了一个培训管理的手册，这份手册会让一个没做过培训的人，迅速成为一个对培训知识掌握的人。我们把培训的每一个方面都做了非常详细的分解。我们有一个国药大学的楼就在那个地方，所以我们也被迫做了一个行政管理手册。这里面涉及了几百张的表格，几百个的流程，确实花了大量的精力。我们希望为企业留下点儿东西，我们做企业沉淀知识为企业留下点儿东西。
这是胜任力模型，我可以多讲一点。胜任力模型是一个好的东西，有什么可说的，后来我发现很多领导对这个不是很了解，我们企业如果想推好一个东西，还真离不开它。它能做什么，我就找我们几位同事自己做胜任力模型的方面。我们拿一个销售代表举例，我们访谈了全国30多个销售代表的去问，我们老总说你们找什么样的销售代表问，能不能代表我们。我说可以，第一我们找销售状元，第二我们找那些销售时间长的，在这个工作岗位上已经工作了二十年的，第三我们找不同区域的，有南方、有北方，有东部，有西部，这样的话能造成这种差异化尽量普遍性。我们选了38个人，然后每个人访谈，我们就让他谈什么，谈故事。你告诉我你最优秀的销售的案例是什么，你最大的影响你销售的故事是什么，我们通过这样每个销售故事录音、整理。我们就写了一百多个故事，就跟销售相关的国药控股的销售故事一百多个。一百多个销售故事之后，我们每一个故事提炼它的特点。这方面我们提炼出他是提高客户的服务能力，这个是提高什么能力。当然这个故事当中也会围绕着像左边的图演示，像我们自己定名叫MITO模型，就是管理外部，管理自己，管理业务，管理团队这几个特点经过故事来进行分析。那我们就理出了这么一个胜任力模型，这是财务总监的一个胜任力模型。也就是说我们几十个人当中，最关心的是前几个方面。得分最高的沟通能力、全局观念、团队领导、积极主动、影响能力，这每一个能力背后都有故事作为支撑。我觉得做了胜任力这件事，第一极大地推动了我们国药大学在子公司领导、在子公司关键岗位的影响，你们成立了一个企业大学，是干这样的一件事，有点儿墨水，有点儿文化，有点儿想法。推动，第二个我们解决了很多领导常年拍脑子想人想事的问题，什么人适合做销售，什么人适合做财务总监，每个人心中都有一杆称，一把尺。我们把这个尺显现出来，教你把握一把尺，实际上这把尺就是我们通过胜任力模型体现出来的。以后我在招财务总监的过程中，专业知识我不管，跟专业以外的我们主要着重就是这几个能力。这几个能力都有故事做表现，我可以做现场的模拟。同时我在做测评的时候，我也可以着重这六个方面进行一个测评，如果他测评当中这六个能力分非常高，我可以基本上认为他适应管理总监的要求。
胜任力模型之后我们在招聘当中有尺子，我们在培训当中有故事。比如说今天开发这个销售代表的培训，我们全都是让销售代表、销售经理去讲那些优秀销售代表总结出来的案例。比如说突然在晚上23点接了一个电话，我怎么去解决医生的用药需求，如何去联系，这都是活生生的案例。所以我们就编了一本销售案例集，从一百多个故事精简到二十多个故事。他们自己平时也可以通过这个销售案例来和其他的销售代表进行沟通，我觉得是有共同语言。
下一块师资库，我相信中人网的师资库比我们国药更好。
这是今年国药大学讲座的培训，后面有一个课程表，我们怎么考虑的，实际上有几个维度，第一个是一个变革的课程，这个课程是推动心智模式的变化。有三门课，全是我们自己去做，第一是战略解码与绩效提升，今年是绩效年，所以我们要帮着各个公司领导去分解你的指标对人力资源有哪些要求，你的指标对财务有哪些要求，你的指标对运营有哪些要求，按照我们提供的方法论来做这么一个分解。你分解下到部门，然后教部门如何分解到员工，这个也是受用友将绩效进行到底的想法，结合一些行动学习的内容。反正我们进行了一些改编，我们做这么一门课。我们做了实验，发现我们的总经理站在台前能讲三个小时，不用稿，讲企业做什么，讲得非常好。但是按照我们特定的方法论去讲的时候，发现没有表述清楚。讲的那些战略之间是没有逻辑关系，或者是分解不清楚的，这件事情到底需要谁来做，可能他没想清楚。他可能说了，说了没人去落实，这就是总经理的困惑。比如说今年我们要降低费用，然后你们人力资源部来负责，他可能说错了，可能需要人力资源部和财务部来落实。那我们就帮他分析，可能一个指标需要八个部门去分解，那每个部门在这个目标当中的责任是什么，我们是有一个逻辑的分解，所以这是一门推动绩效的课。
第二绩效管理，我觉得每个绩效方案都很优秀，做得了，做不了完全在于利用。这个完全是跟用友合作的内容，我们也进行了改编，所以我们自己做了这么一门课，到底绩效的沟通，绩效反馈，绩效的表达，怎么有一些比较好的方法，让员工自己认识到这个绩效。
第三行动学习群策群力，其实行动学习今年因为很多企业都在推，我们今年也希望通过这么一个方式让大家去了解有些话底下的人说出来可能结果会更好。底下的人说出来以后，领导的忧愁就解决了。
这是一个变革性的课程，推动我们整个组织的培训文化。第二个方面就是沉淀知识合作开发的标准课程，主要是覆盖主要人群，比如说我们讲的店长非常多，店长的课程覆盖面非常大，销售代表的面也非常大，所以这个课程是请外面合作，帮我们固化一些流程，就是沉淀知识这一块。
第三块精品培训，因为现在各层级领导非常多，我们现在组织一些包括总经理特训营，物流总监、财务总监实战营，这个课80%以上都是由我们自己内部的人去讲、去讨论。因为这些领导已经做得非常优秀了，让他们能够讲出来，和大家进行这种探讨和交流，就很好。我们保证这个课堂中有名师，有新的东西，有外部的参与，对标学习的这么一个内容。所以我们就想做四期的培训内容，而且本身我们公司在有一些方面的工作，比如财务管理、人力资源管理，我个人认为已经走到了国有企业的前列，我不敢说是中国企业的前列。所以我觉得我们自己这些知识静下心来梳理梳理，和大家讨论分享。
这是我们总部的培训项目，就不跟大家一一介绍了，每个公司都在做，各个条线的培训，总监的课程这个是有体系的，不跟大家再讲了。很多公司比我们优秀很多，我们想，只不过按照我们刚才的五个策略，能够更好地去聚焦，能推动这个。所以我们大概做了这几个方面。
倒数第二个内容是我们人力资源的审计，大的集团企业，如果没有人力资源的审计，风险会非常地高。我们有六万员工，散布在全国各地，所以我们搞了一个人力资源稽核，但是这个稽核表我们做完了，真正稽核却是做得并不很理想，因为时间有限。我们可能今年或者明年会让公司互相稽核，比如说河北的去河南稽核，但是稽核的标准我们分了这七类，大概有106项指标，就是这些项目如果都做到，如果一个企业这106项的人力资源指标都完成了，它的人力资源风险，我认为是很低的，所以我们做了一个人力资源稽核表。
第二块是尽职调查，我们在两年当中收购了一百多个企业，每一个企业，我们进去之前都要做一个尽职调查，其中有运营、业务、财务、人事、法务、业务，所以我们人力资源也是做了一个尽职调查的清单和模板。包括对现有的管理人员进行考核，所以我们大概有一套，做得也是比较成熟，这是比较成熟的一个尽职调查项目。
最后一点就是简单地介绍一下我们国药大学，这是我们开业的时候，国药大学彩旗招展，虽然颜色土了一点，因为这个比较适合我们装修的风格，装修这件事不是我负责的，所以只能应景。这四条纵的长线、长幅我们二十多个字放在这儿，还挺热闹的，那天上海市副市长差一点来。复兴的领导来了，我们集团的前几位领导全都来了，然后我们上海药监局局长也来了。拍的照片，这是我们集团佘总、宋总，上海市药监局的局长，复兴的总裁都参加了，应该说嘉宾云集，也有很多的董事、名师，请了一大批人，我们还是感觉很高兴，因为毕竟这对于中国医药集团来讲是一件大事，我们有一个自己的学校，不管里面的课程是否成熟，我们的庙先修好，现在就是招和尚，然后再选修一些经纶的问题。目前的执行住持就是我，我们现有的在运用这些事。所以这次何总想办这个活动也可以，因为我的庙有，你们随时可以来这儿讲经。那今天这个活动也选在这个地方，就是交通不是很方便，装修得有点儿怀旧。
这是我们第一次大学开业之后搞了一个研修班，把我们集团下属二级公司的领导班子都叫来搞了一天的培训，从战略到营销，品牌管理的培训。这是我们目前人力中心的全体合影，就在后面的露台上。现在我们培训中心28位员工，也是一个蛮大的培训团队，但是我们要覆盖四万人，刚才我讲的做得这些事，28个人也不算多。确实也很辛苦，大家每天都在思考如何能让我们国药控股的人力资源能够更上一步，也希望我的分享对大家有一些帮助，谢谢各位。
主持人：谢谢刘部长，我想可能刘部长讲得洋洋洒洒很多方面，大家听起来是不是感觉还有点意犹未尽，如果有什么问题的话，我想正好抓这个时间点，如果有哪位朋友想提的话，欢迎大家来提两个问题。
在座的可能有些朋友也来自于集团公司，在我的工作经验中，我觉得跟刘部长刚才提到的很多内容非常相似，有几点：一点是对于一个集团化的公司的管理，标准的建立是至关重要的。因为没有标准的话是你无法进行管控，这是一个落地的项目。同时刚才咱们也看到，他们在做的具体工作中，还有企业大学的内容，还有人力资源审计的内容。这些内容可能在很多集团公司都在运用，当然大家可能也有一些别的方面的更多的经验。现在有不少公司在做自主品牌或者在做员工发展的规划，刚才提到的能力模型。还有像信息系统都很多，希望下次中人网再给机会可能请别的朋友再进行分享。
那咱们再一次以热烈的掌声对刘部长表示感谢。下一个环节是咱们非常有幸能够参观国药公司。