如果不是数据说话，谁也不会知道安利在中国取得了如此辉煌的成功。今年安利财年数据显示：安利在中国的销售额已达到10亿美元，较上年增长了35%，占全球的五分之一，中国已一跃成为安利全球最大的市场；安利产品已经占据了中国营养产品市场六分之一的份额。今年6月，在北京“双解除”后的第二天，安利即宣布在中国一次性增资1.2亿美元。11月，安利全球几乎每个部门副总裁级别的官员都来到安利中国在广州的总部，一方面庆祝胜利，一方面吸取安利中国的成功之道。
然而安利在中国的成功转变并不是理所当然。几年前，安利被迫采取了“店铺销售加雇佣推销员”方式开始了在中国的转型之路。目前安利在中国30多个省市设立了超过110家专营店铺和7万多名推销员。安利在IT方面的投入在中国已累计超过了1亿元人民币。此次来华的安利全球信息技术副总裁兼全球首席资讯官RandyS.Bancino更向记者透露，安利中国在明年将重新启动电子商务。作为一家传统的以直销模式赢取盛名的公司，安利是如何在网络化、信息化的大潮中完成“蜕变”，而电子商务又将如何影响它的直销模式？
安利：网络时代的新面孔
有一个细节很能说明安利在网络时代面临的改变。安利在美国传统的销售人员一般年纪都比较大，这样便于在直销行业取得信任和经验。然而安利在实施信息技术、尤其是电子商务之后，调查发现安利的销售人员平均年轻了10岁，同时客户群也发生了类似的转化，安利因此争取到了更多的年轻客户。负责安利大中华区系统开发的总监刘伦凯对此也有感受，安利在中国台湾的电子商务产值达到6亿元人民币，一举成为中国台湾最大的电子商务公司之一。中国台湾的年轻人更愿意通过网络来订购安利产品。5年内，安利（台湾）公司由一家传统的零售企业转型为高效率的电子化企业，网络改变了安利的面孔。
其实在美国，安利在电子化转型方面走得更远。1999年安利的母公司—美国安达高公司（ALTICOR）就成立了一家独立的电子商务网站—捷星（Quixtar），成立第一年就有5亿美元的销售收入，目前Quixtar在北美电子商务网站中已排名第五，承担了安利全美80%的销售成绩。然而安利在电子商务方面取得成功的背后，却有其独特的路径。
美国的许多电子商务公司过度依赖高科技而忽视了自身业务坚实的基础。一方面，单纯的电子商务公司并没有形成完善的营销模式，另一方面，顾客也担心电子商务是否可靠，是否值得在网上交易。但是安利在这方面反而形成了一个天作之合。安利很重视独立经销商在整个电子商务体系中的作用，利用会员制和合理设计的回报机制，使得传统销售和高科技结合起来，一贯务虚的电子商务也不再显得单薄。
网络和电子商务提供的方便为传统渠道增加了更多的附加值。但是直销行业仍然非常特殊，雅芳当时推出电子商务时，就曾遭到了直销员的强烈反对，股价也因此下跌许多。电子商务是否真的会抢掉直销人员的生意？如何在不同利益之间寻找一个商业和技术上的平衡点？Bancino是Quixtar的创始人，因为Quixtar的成功而平步青云，他解释了其中的诀窍。电子商务在安利的营销模式中不是一个脱离的环节，而是融入到了整个安利的销售体系中。在业务上，要在网站成功下订单，必须通过网下经销商会员的介绍，和传统销售模式一样，经销商也会得到相应的回报。当时安利在美国推出电子商务时，也曾引起不安，然而通过有计划、有步骤、多方面的调节，对顾客实现差异性的区分，安利巩固了和经销商的伙伴关系，此外除了单纯的网上手段，安利并没有放弃传统的电话、传真，甚至推出短信息等方式，采取一种务实的“一切为己所用”的复合式电子商务战略。这种务实而不僵化的态度，也映射到安利对技术的接受、领悟和运用当中，不同时期不同策略的转型于是得以实现。
重返电子商务
两年前，安利中国曾有电子商务的计划，但是因为惨遭中国互联网寒冬而不得不暂停。现在随着安利全球CIO的访华，以及Quixtar在电子商务方面取得的成功经验，安利明年要重返电子商务。此时国内的IT基础建设，尤其是安利自身的IT应用水平已不可同日而语，记者在广州中信大厦41层采访安利中国总部时，目睹了安利的AS400服务器和先进的机房设施，电脑部的员工人数也位居第一，超过了其它业务部门。在中国，安利每天将产生100万张订单，这些订单将通过北京、上海和广州的地域中心，汇总到广州总部。数据经过处理后，又通过中国香港传到美国总部，并反馈回相关数据。投资巨大的IT基础设施即使没有电子商务，对于这样的跨国公司来说，也是不可或缺的，而电子商务的技术基础却因此变成举手之劳。
关键之处还是资金流和物流。物流问题，在安利转型过程中建立的全国超过110家店铺，就“顺手牵羊”的为送货上门打下了基础。这些店铺将作为仓储中心、集散中心甚至培训中心。此外后台通过安利在广州的占地40000平方米的安利（中国）物流中心，以及几个区域性仓库，前台则通过寻求和社会上其它物流公司的一站式合作，e-ordering所产生的配送问题将不再是个大阻碍。
然而资金流仍然是不大不小的麻烦。国内银行与银行之间，甚至同一家银行不同地区分行之间，数据格式就不一样，交换时间也不一样。与安利合作的招商银行虽然一定程度解决了跨行、跨地区的问题，但是网点又太少，以至安利开设新的店铺，都要考虑到为银行网点的具体位置和当地的支付系统情况而设。国内金融业的自身发展是一方面，但也不能光等待而无所作为。安利一边密切跟踪各银行的进展与合作，一边采取独特的方式绕过这一棘手问题。比如作为安利的会员，可以预存一部分现金，或者采取赊账方式，先拿货再付款。由于安利会员的忠诚度很高，这种变通的资金流模式还是在转型过程中产生了效益，不过长久的当然还是国内整体电子商务环境的改善，安利初步计划将网上订货推广到32个城市。在全球范围内，对于每年有超过50%的客户通过网上支付来购买产品的安利来说，要在中国实现这个目标无疑还有一段相当长的距离。
独特的信息化理念
安利的全球总部官员来到广州还要考查一个独特的成就。去年安利中国建立了一个精干的研发小组，成员仅5个人，但是研发取得的项目成果却在今年柏林举行的欧洲安利总部会议上得到了高度评价，许多欧洲国家、拉美、日本的安利分公司都要求来中国吸取经验。Bancino已打算在中国设立安利（中国）开发中心，直接承担欧洲、美国甚至全球市场的系统开发任务。当问及安利是否也会考虑目前流行的IT外包时，Bancino很干脆的回答说绝不考虑。在旁的安利大中华区电脑资讯总监杨海鹏解释道，从其它公司的经验来看，把IT或者软件外包，最多只能节省15%的成本。但是电脑部对于安利来说，是很重要的部门，不但提高了效率，而且核心业务还是自己人更能适应修改和完善的要求。为了保持企业的整体竞争能力，安利愿意付出这个成本。前一段时间一直在讨论的“IT不再重要”的问题，在安利这里被完完全全的挡了回去。
安利目前在中国的员工总数已超过2700人，包括其在工厂和生产线上的人数。安利中国的工厂以前是采用了自己的一套生产制造系统，后来还是转变为直接连线到美国，用美国的系统。Bancino介绍说，任何时候安利都有许多电脑项目在进行，比如CRM、ERP。目前供应链方面是应用J.D.Edwards的系统，今后安利将在自己已有平台的基础上，更好地整合企业信息和资源。安利将IT的投资回报评估到具体的项目里面，为此专门有第三方设计的评估表对IT的应用效果进行细致的考查。
安利在中国的发展经历了许许多多回合，1998年，它能够成功适应销售模式的巨变，以“店铺加直销员”的方式顽强地在中国大地活下来，这种模式至今在安利全球也是独一无二的。现在，它更以先进的信息技术为车轮，准备在中国市场飞速跨越。