江南水乡，人间天堂，苏州－这颗“长三角”的明珠素来人杰地灵。如今，在这个信息化的时代，她又成为IT制造业发展繁荣的沃土。在这个苏州、吴江以及昆山三地组成一个信息化程度很高的“苏三角”里，众多的国际型企业投资其中，为“苏三角”的繁荣和发展贡献这自己的力量，同时还有许多名不见经转的中小企业，其中台湾连接器制造公司龙杰(苏州)精密工业有限公司就坐落其中。1981年龙杰投资500万人民币建厂，10年后资产总额比建厂时翻了近16倍。那作为这样一个全球拥有多个销售基地的集团公司，龙杰公司多年前就已经制定了信息化发展战略规划，尤其是坐落在苏州吴江的龙杰制造基地更是首当其冲，虽然苏州龙杰总共才拥有500名员工，但这个制造基地却在很多年前就知道ERP系统提升工厂的管理能力和生产效率。
产业特性下的e化需求龙杰是电缆及连接器产业的台湾第二大龙头，这个产业有着很特殊的产业特性，作为IT系统厂商的供应商，对上游厂商的要求要做出快速反应，否则就可能被市场淘汰，同时，作为生产商，对原料的采购、库存以及物流的变化也要做出快速响应，否则就可能被市场淘汰，因而就产生许多问题，主要有以下几大难：
1.计划难。所谓的计划是指生产计划和原材料计划，之所以难，一方面是因为企业要按照厂商要求的交货期限准备原材料并进行生产，另一方面又不得不考虑库存量的问题，生产少了就不能够满足厂商的需求，生产多了就只能够积压成为库存，造成人力、物力以及财力的白白浪费。而这两方面的矛盾单单依靠人的头脑和经验是很难平衡的，所以，如何在二者之间找到一个平衡点就成为企业管理的当务之急。
2.协调难。这里的协调不是部门间协调，更不是员工关系的协调，而是生产线上产能的协调。连接器产业有一个特性就是生产线上流程不统一。举个例子来说，生产线上除了像注塑机注塑这样流水线式的机器操作外，还有很多辅助操作，比如手工焊接等，如果机器操作与手工操作不能够很好的统一，势必造成损失，这样一来就对产能的协调提出了很高的要求。
3.入帐难。上面曾经提到，连接器产业需要像注塑机这样的很昂贵的模具，由于模具的折旧不是短期内的事情，所以模具成本如何入帐就成了一个很麻烦的问题。
4.串接难。串接是对企业信息化而言。连接器产业进入大陆地区已经有相当长的时间了，他们早在十几年前就开始企业信息化建设了，所以信息化程度比较高，可是问题就在这里！十几年前的系统都是基于doc开发的，和财务、成本都链接不上，而现在的情况下这样的系统是远远不能满足企业发展要求的，这就是问题所在。
总之，这是一个层层相连、环环相扣的产业，信息的无障碍传递对于这条产业链上的厂家而言有着无可比拟的重要性。
Guru ERP“三步走”战略
基于以上四个问题，龙杰的e化也就自然而然的被提上了日程。作为一家制造型企业，龙杰公司在选型之初就瞄准了从功能到价格都能够符合自身规模的系统。龙杰公司负责推进ERP的负责人刘副总认为Guru ERP系统完全采用了微软Windows的系统，用户界面非常友好，后台数据库的开放程度非常有利于用户化操作，能够真正实现更市合客户独特需求的特点。而促使龙杰选择明基逐鹿的还是明基逐鹿友好的服务态度，刘副总说：“他们很敬业，只要一个电话打过去就会有人过来。”于是，龙杰不仅上了明基逐鹿的e HR系统，而且一次性买下了ERP系统的应收帐款管理、应付帐款管理、金税接口、库存作业、委外管理等16个模块，加之明基逐鹿在一些程式修改问题上的积极配合，所以使用效果很不错。
龙杰上ERP分了三步走：2002年4月底开始运作，第一阶段是财务部分；第二部分是内部物流，即配销的部分；第三部分就是制造。财务部分的实施用了3个月，其中包含了所有模块的培训，3个月之后财务拿到了证书，这一阶段进行得比较顺利。
第二阶段是配销，包括采购、销售、库房管理等方面，是企业内部管控生产成本的另一个关键。最让龙杰的刘副总感到压力的是第三阶段制造部分。因为作为一家制造型企业，无疑制造环节最多，需要协调的方面最复杂。“一个大障碍是在规划方面，因为龙杰的作业习惯是走一种计划型的方式，总希望监测到实时的企业供需状况，而明基逐鹿提供的Guru ERP是让它用物料规划MRP系统。最后，明基逐鹿的实施人员把系统进行了改进，替龙杰开发了一个比较满意的系统。”这个系统就是明基逐鹿为龙杰二次开发的“供需状态显示系统”。二次开发的过程是艰辛与耐心的磨练过程，首先需要对实际情况加以调研、分析，了解到客户的需要后交给研发部门开发出产品，但是这只是万里长征的起步。产品出来后还要经过试用，然后再改进才能够最终完成，而适用、改进经常是反反复复几次才能够最终确定下来。在尊重客户原先的作业流程的基础上，明基逐鹿加进自己的一些意见，通过双方的沟通和共同努力开发出了这套ERP系统。目前，通过Guru ERP系统可以对整个生产过程进行掌控，并根据各站别的成本制定相应的措施以降低生产成本。
新旧交替——系统的蜕变看过蛇蜕变的人都知道那是一个多么痛苦的过程，那是对自己身体无数次的摔打,与砾石痛苦的摩擦后才获得的重生，只有经历过了这个蜕变，才能够生长和壮大，否则只能死亡。对于企业信息化而言，新旧系统的交替过程也不亚于一次蜕变。
在实施GURU ERP之前，龙杰用的是国内一家软件公司的产品，因为使用时间已经很长，员工们已经从心理上习惯并接受了老系统。但是随着时间的推移，老系统的缺点也日渐暴露出来。其中最大的弊端是难以扩展功能，不能提供新报表。老系统在产供销、库房管理方面表现较良好，但是不能和后端的成本、财务串接，而现在的企业管理对这方面的功能有着很高的要求，所以给企业的整体管理带来很大不便。另一方面，因为老系统是基于doc开发的，而这类技术和平台早已经被淘汰，掌握此类技术的人更是少之又少，所以一旦出了问题很难找到合适的人来维护，给企业运营带来很大的麻烦。在功能上，老系统也存在功能弱、速度慢等问题，所以选择新的系统成为势在必行的重要举措。
相对于老系统而言，新系统有着很明显的优势，最明显的就是功能的整合性，它可以将前端作业和后端的成本、财务等完全串接起来，这样成本和财务人员就可以很轻松地得到自己想要的数据和资料，大大减轻了工作强度，而且加强了对前端作业信息的掌控，管理者可以随时了解作业情况并加以调整，使企业的管理水平提高了不少。负责财务的蔡经理说：“以前好多人忙的昏天暗地，现在却从从容容了！”另一方面，因为新系统是基于Windows技术开发，所以维护工作业变得轻而易举，再也不用满世界找人来做系统维护了。
两相比较之下，新系统的优势自然不言而喻，但是正如上面提到的蛇的蜕变一样，新旧交替也不是一件轻松的事情。所谓“习惯成自然”，员工们对老系统早已经习以为常，所以起初导入新的ERP时，员工的反弹情绪很严重，因为新系统的导入不仅是技术的链接，更是管理思想的转变，对操作流程也有相应的调整，这样的“大动干戈”让很多人不能接受，这时候，企业“一把手”的威力就表现出来了。龙杰的刘副总顺利的处理了这些问题。一方面他尽量说服员工，疏导他们的情绪，另一方面，如果遇到“顽固不化”者，他也会“拍案而起”，以领导的权威保证原则的执行。龙杰的员工们都还清楚地记得在系统培训的时候，因为一个新界面的功能不尽合理，员工们颇有怨言。刘副总经过调查发现是公司工作流程不合理造成的，于是说服员工们改进工作流程。但旧习惯的改变岂是那么容易的事情？员工们的不配合成为很大的障碍。有点“霹雳”脾气的刘副总终于忍不住在一次员工会议上“拍案而起”！员工们没想到一向和气的刘副总还有火爆的一面，都默默接受了改变。慢慢地，员工们发现新系统使用起来真的很方便，查询资料方便快捷而且信息量大，所以就接受了新系统。而刘副总的权威形象也因此树立起来。
但是“好事多磨”，导入过程也有很多“小插曲”。因为起初导入时根据龙杰的实际情况进行了相应的二次开发，所以很自然的出现了一些小bug，并且很快引起了使用者的反弹情绪。这样的情况早就在明基逐鹿的实施顾问的意料之中，所以接到龙杰的反馈后他们马上赶到现场观察测试，如果是系统的问题就立刻调整，如果是工作流程的原因，他们就很耐心的说服企业调整。精诚所至，金石为开，他们终于以自己兢兢业业的工作实现了自己的诺言：“用户的成功上线是我们的承诺！”回过头想想，用户的敌意、苛求虽然使整个过程很痛苦，但是也正因为如此，才保证了最终的成果。正如蛇的蜕变，是在逃避中轮回，还是在痛苦中重生？逐鹿人选择了后者。
历尽艰辛，苦尽甘来
有些很有意义的事情，虽然过去了，但是却让人久久难忘。龙杰的信息化过程就是这样一件让人很难忘的事情。龙杰的信息化过程起步较早，早在90年代就开始使用中软公司的软件了。系统实施初期，在很大程度上提升了公司的运作效率，龙杰认也初尝到了信息化的甜头，但是随着时间的推移和公司业务的拓展，原有系统渐渐暴露出很多弊端，一方面，老系统在产供销、库房管理方面表现较良好，但是不能和后端的成本、财务串接，而现在的企业管理对这方面的功能有着很高的要求，所以给企业的整体管理带来很大不便。另一方面，因为老系统是基于doc开发的，而这类技术和平台早已经被淘汰，掌握此类技术的人更是少之又少，所以一旦出了问题很难找到合适的人来维护，给企业运营带来很大的麻烦。同时由于系统本身难以扩展功能，不能提供新报表，而且又存在功能弱、速度慢等问题。拿人事系统来讲，龙杰（苏州）精密工业有限公司负责HR的业务经理王莉莉说：“2年前，仅仅员工考勤就足够让我头痛的了——500多名员工，每天要监督打卡，月末还要统计，考勤卡堆了两大桌，两个人忙4、5天还经常出错。打卡机更是成为个别员工发泄的对象，所以我们很想引进完整的HR管理系统。”遇到明基逐鹿是意外又是缘分。明基逐鹿是明基电通信息有限公司的一个全资子公司，明基电通现在所用的系统就是明基逐鹿开发并维护的，于是，和明基电通同是台资背景的龙杰就选择了明基逐鹿。
系统实施完成后，随着工作流程和系统功能的不断优化，效益也就随之突显出来。首先是人事的工作量大大减少，打卡、考勤等在新系统的帮助下不必再由人事部门专门派人亲历亲为，而薪资等工作也可以轻松完成，以往几个人几天的工作，现在只要一个人很短的时间就可以完成，而且准确率提高了不少。最重要的是，在Guru ERP的协作下，公司的整体运转形成完整的体系，通过ERP系统安排生产计划，由于系统强大的数据以及预测功能，使公司的计划、生产、配送和后端的人事、财务完全整合，降低了成本。这样，龙杰公司的营运就如虎添翼，较之以前更加快捷、透明和灵活。
从.com到.service的转变
在人们的印象中，买东西就是付钱拿产品就可以了，但是软件业是完全不同的，因为它与服务如同一对联体婴儿一样密不可分。软件业的服务包括对员工进行系统的培训，向他们介绍系统的功能和正确的使用方法，以及系统测试、参数代码的设定和后续的维护等。以考勤系统中对迟到的考察为例，如果客户想考察员工迟到时间的长短，但是系统只能提供迟到次数的考察，那么就需要重新设定系统参数以达到客户的要求，这就属于服务的范畴，人们经常将它与传统的.com相对应，戏称为.service。在国外，实施一套价值100万元的ERP系统，企业可能要支付400万元的咨询服务费用。可是在国内，情况恰恰相反，龙杰的案子就是如此，他们只买了系统却没买服务。之所以如此，是因为当初龙杰有一位参加过ERP实施的管理者，他认为由公司一手主导没问题，但即使这样，中间也出现了不少状况，于是电话交流就成了最经常的服务方式。后来这位管理人因故离职后，留下一个未成型的系统。新上任的刘副总一肩挑起了重担，左右沟通、上下协调，中间没少拍桌子，加上财务长蔡经理的支持以及逐鹿顾问的鼎力帮助，终于保证了上线成功。但经历过这个案子之后，龙杰表示：“明年一定买服务！”从而实现了观念上从.com的硬服务到.service的软服务的转变。