面对当今的商业环境、市场机遇，企业需要建立起灵活而成熟的全球性供应链体系。而这通常就意味着发挥创新思维，与第三方专业服务商组成战略伙伴关系，依靠后者的力量来提供关键的供应链能力，从而达到提升企业运作效率和效力的目的。
作为德国著名汽车制造厂商，宝马集团素以设计精良、做工优美等优势见长。然而，2001年末，该公司却出人意料地宣称：将对其相当一部分设计任务及X3新款运动车型的整车生产实行外包。合作对象梅格纳斯特耶（Magna Steyr）公司是一家机动列车及汽车系统制造商。按计划，宝马X3车型将于2004年面市。因此，梅格纳公司决定在奥地利格拉茨市设立生产基地，计划日产X3车300辆。
实际上，这则消息告诉我们，宝马集团已经确立外部合作伙伴，并将就其最核心的业务职能与之展开合作。毫无疑问，核心业务职能是任何企业赖以生存的关键。而这种合作之所以得以实现，究其原因就在于宝马集团将所谓“以客户为导向的销售与生产系统”与外部企业生产流程进行整合。因此，他们能围绕自身产品向消费者提供一切相关的客户服务。
宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包给一家外部企业。仅此一点就足以清晰地证明，供应链管理这份多年来与企业生存息息相关，令人爱恨交加的苦差儿，如今已经成为企业发展的一项战略性机遇。也就是说，它不仅为企业降低成本、提高资产利用率提供了一条崭新的途径，更为重要的是，它还有助于推动企业增长，提高客户满意度。
如今，伴随市场全球化、产品生命周期不断缩短、客户预期日益增长，这些因素综合起来都需要企业建立起更为成熟、复杂的全球性供应链体系。这无疑为企业发展开创出崭新的机遇。如今，在许多企业，一些最富创新头脑的专业人才正不懈努力，致力于研究供应链的重新配置。其根本出发点就在于，面对企业是否应保有内部关键供应链环节的问题，创新者们抱有一种“少而美”的观点。如今，上至寻求供应商、原材料采购，下至生产制造，物流及服务管理，企业诸多经营活动都可通过外包第三方专业供应商的途径，来获得更高的效率、效力和灵活性。同宝马一样，许多精明的企业也向外部合作伙伴伸出了合作之手，并把它们纳入自身供应链的关键环节。如此情况下，整个供应链的开放程度高达40%-70%。
合作的艺术
对企业高级管理层而言，全面调整传统供应链运作方式要取得最佳的效果，从心理上，首先就要作好加强专业化合作的准备。譬如，企业产品部门最终很可能出现自己的子供应链，由来自企业内外部的一系列环节贯穿其中。因此，实现供应链虚拟化，从而形成一个复杂、成熟的合作伙伴网络，不断更新，时时演变，这样的企业才是未来的赢家。
在这方面，一些最前沿的企业已经率先打造出全新的供应链运作模式。
Zara 公司是西班牙规模最大的服装生产企业之一。通过供应链重构，如今，他们已经在零售商店、公司总部以及集中化生产网络之间实现了销售数据的即时共享。该公司将供应链中大部分劳动密集型的环节外包给小型厂商。同时，Zara对这些小型厂商也作出了特殊的安排，包括提供必要的信息技术手段和物流能力，以便他们与供应链其他伙伴展开协同运作。结果，从产品设计直至上柜面市，Zara公司某产品交付周期，从原来的数月时间一下骤减至几个星期。
另一则例子就是微软公司，他们新开发的Xbox游戏机向该行业龙头老大索尼PlayStation发起了针锋相对的竞争。然而，这家软件业巨头并未亲自动手，从事新产品生产。相反，他们与合同外包生产商Flextronics展开合作，后者不仅负责生产制造，还参与Xbox产品的设计工作。
那么，面对企业自身发展，高级管理人员究竟应当如何运用革命性的思维方法呢？首先，我们要确立这样一个前提，即通过供应链运作方式的重新思考，重头开始，从根本上逐一构建每一环节，任何企业都能从中获得切实的收益。不过，关键还在于要摆脱已有生产设施、分销中心、仓储设施，抑或既有合作关系的思维模式。企业管理层必须重新审视这样一个问题：即何为企业理想的供应链体系？也就是说，能拓展企业额外收益增长、削减成本，从而达到大幅提升运作效率的目的。
当然，面对这一问题，并没有一个固定答案，它应行业而异，随不同企业而变，甚至按实际情况，年年不同。如果企业高层管理人员愿意为此花费心力，他们会发现，其中还是有章可循的，总结起来就是要牢记以下几大原则：
抛弃旧的思维模式
从历史上看，大部分美国企业遵循的是一种“万事不求人”的供应链运作模式。通常情况下，企业控制着从生产到客户服务的整个流程。他们拥有自己的生产手段和分销渠道，包括生产基地、仓储以及车辆等等。直到10年前，美国企业的供应链当中，由外部企业拥有或运作的资产比例仅占10%-15%。
然而，在欧洲，由于传统中市场较为分散的特点，培育出强有力的外包传统，特别涉及物流和运输业等领域。不过，在欧洲，可供企业选择的外包渠道也仅有屈指可数的那么几个。
无论美国，还是欧洲，供应链通常被人们视为成本中心。事实上，多年来，许多企业高层管理人员就是这么认为的。于是，便导致下属管理人员陷入一种效率怪圈，误认为改善企业运作绩效的唯一途径就是向成本要效益。结果导致企业陷入恶性循环而无法自拔。 某些供应链环节根本无法发挥其应有的效力。
企业定位是否有利于其充分利用现有资产，获取利润，抑或从企业外部寻求更佳的成本途径，以获得更大的效益？对这一问题，企业领导层必须给予清楚的考量。虽然，重构供应链运作模式孰非易事，其结果和影响最终将波及大批员工、触及企业已有投资项目，但是，他们应当认识到，此时，他们的竞争对手或许已有计划与业内最佳伙伴展开协作。
许多时候，抱着客观的态度，对企业现有供应链进行严谨、审慎的评估，而后便会得出这样的结果：即企业供应链中，某强项环节完全有理由转变为利润中心。例如，Caterpillar下属Cat物流公司向全球各地分销母公司生产的汽车引擎、机动列车及其他零备件。与此同时，该公司也面向Land Rover等公司提供相同的服务。
以客户需求为己任
这句话听来似乎耳熟能详。不过，在供应链这个问题上，值得我们去重温它的含义。站在供应链末端，从客户的角度重新审视企业供应链，您是否已经做到想方设法，以客户需求为己任？企业诸多分销渠道是否能做到最大程度地互相支持？您是否不懈努力，始终为客户提供新的增值服务？
例如，通常情况下，消费者在大型零售商场购买美国通用电气公司的电冰箱、洗碗机、空调及其他家电产品。这些大型商场备有库存，直接安排向消费者发货。然而，2000年，通用电气与Home Depot公司合作，后者仅展示通用公司的产品，而不负责仓储和商品发运。因此，每当有人来Home Depot 订购通用公司生产的冰箱或其他产品，都将由通用公司直接送货上门。结果，大幅削减了仓储成本。此外，对大型零售商家而言，由于无须保有库存，因此，他们能够展示更多种类、型号的通用产品。
又如，在水泥生产业中，订单的不可预测性已经是司空见惯的事了。建筑施工要求延期或干脆取消的订单高达半数。然而，正是在这种情况下，某水泥生产企业却能把这种被动转化为自身优势。通过GPS全球定位系统、卫星通信等信息技术手段的运用，该公司能够削减三分之一的车队保有量，同时还给予客户20分钟交货的承诺（原本需要3小时交货时间）。对于这种独特的服务，客户自然十分满意，也愿意为此支付额外的费用。
选择最佳的合作伙伴
直至最近，企业外包供应链重要职能可选择的外包商家仍然屈指可数。不过如今，一个新兴行业已经显现出来，那就是合同服务商，他们能够提供从设计和物流支持，直至维修管理与采购等整个系列的服务。
电子制造服务就是近10年来发展起来的一种合同服务企业。譬如，承接微软公司Xbox游戏机生产项目的Flextronics公司在全球28个国家均设有生产基地。该公司既为爱立信公司生产手机、又为思科系统公司生产路由器、既为惠普公司生产打印机，还为Palm公司生产PDA掌上电脑产品。（截止2002年4月中旬，该公司以11%的份额稳居电子制造服务业第二把交椅，仅次于占有17%市场份额的Solectron公司）。
要从众多合作对象中，甄选出最佳合作伙伴，孰非易事。它需要充分发挥你的想象力，或许还要准备好做出意外的抉择。譬如，面对网络零售市场严酷的竞争环境，Toys "R" Us公司与亚马逊公司间并未暴发针锋相对的杀戮与战争。相反，2000年8月，两家公司携起手来，通过合作充分发挥各自的优势。Toys "R" us公司主要从事销售与市场推广，而亚马逊则凭借自身网络技术优势，负责网站开发、客户服务以及订货交付工作。两家公司达成如此合作，仅花费了短短数月的时间与极少的启动成本。
结果，网站及时启动，它们得以共享当年圣诞节销售旺季市场带来的丰厚大餐。
有时，企业或许也要作出痛苦的抉择：选择合适的合作伙伴或许就要承认这么一点，您的最佳伙伴或许正是您的直接竞争对手。譬如，对食品与饮料业巨头雀巢公司而言，来自果汁生产业的Spray Cranberries公司就是它的竞争对手之一。然而，冤家聚头却和气一团，他们就部分供应链结成战略联盟。雀巢公司最终将把Libbys Juicy 和Kerns/Libbys Nectars果汁的生产转向Ocean Spray公司。目的很明确，这样做双方都能够达成采购与分销成本的节省。
就供应链各环节而言，展开外部合作的可能性可谓是数不胜数，从短暂而简单的合作，到维系长期、复杂的大型合作关系。因此，对如此多种重叠的合作关系，不断演变的合作形态，某些企业或许会考虑增设专职高级管理人员，如首席风险官或首席合作关系管理人等，实施动态监管。总之，作为分布世界各地的客户和供应商的耳目与手足，某些合作将对企业业务起到至关重要的作用。
依靠信息技术实现自我解放
其实，企业高层管理人员偏爱将供应链各环节完全掌控在自己手中不无道理。原因之一就是，能够收到“一呼百应”的效果，通过某一渠道下达指令，便能即刻得到回应。如今，伴随因特网、移动通信设备以及各种服务软件的涌现，无论合作伙伴在世界任何角落，企业都能与之取得实时的沟通与联络。
原因之二在于，对某些涉及敏感与企业产权的信息，高层管理人员始终是不愿拿来与别人分享的。不过，伴随网络安全软件、网络安全设施及其他相关技术的发展，从某种程度上缓解了他们的担扰。而对其他企业而言，需要的则更多是文化与观念上的转变，至上而下的推动，通过随时与供应链合作伙伴展开信息互动来获取切实的收益。
下面，我们来看看某些企业是如何充分发挥信息技术的威力，达到提升供应链响应能力与效率的目的。Adaptec公司身处迅猛发展的高科技行业，是一家数据通信硬件和软件制造商。该公司通过网络协同设计流程，将设在加利福尼亚州的公司设计人员与来自香港、日本和台湾的供应商进行实时链接。从而缩短设计交付周期50%以上，同时节省仓储成本高达1000万美元。
回过头，再来看看Zara服装公司运用的创新技术。该公司为每位店铺经理配备了移动通信设备，以便他们就顾客反馈意见与购买倾向，实时地向产品设计师作出报告。因此，在短短一年时间内，该公司推出的新款产品数量惊人，多达12000项。与此同时，还积极有效地解决了库存积压产品的淘汰问题。
戴尔计算机公司凭借网络技术及其遍布全球的供应商网络，迅速调整，有效地解决了9.11事件后出现的供应链断层问题。他们及时安排欧洲及亚洲生产厂增加产量，组织发运，填补订单货品的短缺。此外，戴尔还清楚地了解到订单积压状况，分轻重缓急，逐一予以解决。与此同时，客户服务代表也知道，哪些配置的电脑能够迅速装配交货，按时履约。以便对新的客户需求作出相应的疏导。
转变传统供应链思维模式
在今天的商业环境中，首席执行官面临全新的市场机遇。在他们前辈领导者眼中，这种机遇简直是无法想象的。如今的供应链运作方式不再需要延承企业代代相传的固定运作模式，一尘不变，少有改进。今天，为了迅速抓住市场机遇，无论涉及相应工具、作业方法，还是外部业务能力，他们的选择比以往要多得多。
如今，越来越多的全球领先企业正着手重新评估自身的供应链。他们打破传统供应链的羁绊，甄选恰当的合作伙伴予以组合，实施供应链重构。不过，这样做必然会引发另一个问题：即要打破数十年运作良好、习以为常的供应链体系，实施供应链重构，是否会面临新的风险呢？答案当然是肯定的。
企业合作必然要面对一定的风险，包括产权信息的泄露、合作伙伴间的误解与文化差异导致合作失败、抑或是错把本应控制在企业内部的重要供应链环节拱手送与他人。然而，如果企业因此而忽视逐一环节，重新审视自身供应链，并将其作为一种战略性机遇来认真对待，那么，他们将面临更大的风险。理由很简单，他们的竞争对手很可能率先拓展出创新的合作模式，从而导致本企业处于劣势地位。对试图改变游戏规则，谋求市场领先的企业而言，能够根据市场环境变化，通过灵活、高效的供应链运作，迅速及时地作出预判和应对始终是企业制胜的有力武器和法宝。