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美的、格兰仕微波炉渠道变革案例
事实上，格兰仕于2006年年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，传统的营销中心和办事处管理模式彻底退出。据了解，所有销售子公司均拥有独立的法人资格，这也意味着，每一个子公司都具有对当地市场经营的决策权，自主经营、自负盈亏。这场渠道革命，将素来强调“中央集权”的格兰仕从“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变。
“我们要在合作过程中推动股份化，只要有更好的合作基础，我们可以探讨更多、更好、更适合我们共同发展的商业模式，包括合资、合股。”这是格兰仕集团执行总裁梁昭贤的表态。但是，“合资公司”的搭建殊非易举，关键的问题是，单一的微波炉业务如何“养活”经销商？格兰仕微波炉已经形成的“合资公司”，多是“三线合一、多元复合”，即空调、微波炉、小家电都卖。两年多以来，格兰仕一直大力推动“合资公司”的批量制造，但是从数量和质量上来看，结果并不能完全让人满意。
小心翼翼、小步慢跑，格兰仕在尝试、在坚持。格兰仕微波炉整机公司总经理陆骥烈主张：以市场最大化原则和利益共享原则，加强同渠道紧密的业务伙伴关系，同时我们也将以更开放的方式进一步拓展包括系统合作、渠道合作、资本合作等在内的全方位的合作共赢关系和各种创新的合作模式。
“以前，厂商之间是买卖关系，一锤子买卖，现在，这种买卖关系已经不适应新形势的需求。什么样的文化才适合新形势下的商业竞争需求？我认为，我们今后的合作模式是厂商共同建立一种可持续盈利、可持续发展的商业模式以及商业关系。此前，格兰仕投资300万元打造了一个经销商的物流管理平台，新的物流管控系统也将建立，但这些都还解决不了根本问题，根本的问题还是要靠商家对市场实现充分管控。”梁红生如此言说。
“2006年之前，美的、格兰仕两家在市场上短兵相接，实际是把产业价值做低了、把产业生态给破坏了。如何做行业老大，如何做行业追随者，都是需要智慧的。”深圳市深远顾问机构董事长杜建君，曾任TCL销售公司营销副总，是渠道研究与实操方面的专家，他向本报记者表示，“渠道变革是一种竞争必然，因为企业毕竟不能过分依赖国美、苏宁这样的家电连锁卖场。格力首创的‘合资模式’其实很难复制，不能为了变革而变革，变革应以提升竞争力为前提，如果伤害了竞争力，肯定得不偿失。渠道变革应以自由自愿为基本原则，安全可控、活力充沛、健康可持续，是渠道变革的要义。”
战局（之三）：寻觅蓝海
“突进”农村
2008年，微波炉内销将突破1000万台，这个1000万台具有历史意义。因为此前，微波炉内销一直在800万台上下打转，很难突破。
从800万台到1000万台，缘何放量？农村市场蓬勃昂扬。
淡季做市场、旺季做销售。时下正值微波炉销售的淡季，推广微波文化，以路演影响消费者，成为美的、格兰仕的共同行动。“农村市场，先入为主、先到先得，谁抢到就是谁的。”张武力挥舞手臂、慷慨陈词。
杜建君现在是美的微波电器事业部的战略顾问，2006年年底，他向朱凤涛、张武力提交了一份“蓝鹰计划”，那是基于三四级市场渠道竞争力建设、提升的系统策划案。