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美的、格兰仕微波炉渠道变革案例
2008年第一季度经营分析会，美的微波电器事业部总裁朱凤涛以“形成冠军思想、培养赢的习惯”为题启迪部属，“志存高远，具备冠军思想，超越自我是最好的领先之道。”微波电器事业部2007年的业绩让美的集团董事局主席何享健相当满意，在一次内部会议上，“何老板”热情地表扬了以朱凤涛为首的微波炉团队，并当即表态，“广告资源方面，向微波电器事业部倾斜。”据称，2008年美的在奥运营销上的投入预计约占全年7亿~8亿元品牌投入的50%.
到现在为止，美的微波炉的诉求直白而坚定：冠军、中国。
“能当冠军，为什么甘心做老二？所有新闻通稿里必须要有一句话‘美的微波炉、行业新领袖’，目的就是要通过媒体的传播平台，宣扬美的的追求与目标。就是要让格兰仕感受到竞争压力。”
种种迹象表明，2008，美的微波炉急于“称王”。
战局（之二）：阵仗对垒
团队、渠道与价值重构
2007年下半年以来，在格兰仕内部发生了一起耐人寻味的“大事件”，先前离职的诸多中高层陆续回归，比如格兰仕集团常务副总裁俞尧昌、格兰仕空调副总经理吕海军、梁红生等人，还有此前转投美的格兰仕微波炉销售公司市场推广部部长何华斌、格兰仕空调市场推广部部长崔军广。
一篇《老兵不死——写给欣然回归的老兵们》的短文在《格兰仕人》报刊登，旋即产生了意想不到的效果。
格兰仕人信奉一个真理：没有销量，就没有存在的价值。这也是格兰仕企业价值观的核心要旨。当下，“老兵”慨然归营，至少可以说明一个问题：2008年，格兰仕很在乎销量，很在意市场占有率。
梁红生之前是有“少帅”美誉的韩伟，他曾经大权在握，全盘掌舵格兰仕空调、微波炉、小家电一年多。也正是在韩伟“操盘”期间，美的微波炉在市场占有率上急剧上扬。现在，权力弱化的韩伟担任格兰仕生活电器整机公司总经理。
反观美的微波炉内销团队，2006年至今全无改变，美的微波炉国内销售公司总经理张武力说：“团队三年不变、待遇逐年提升，这是事业部的定性。现在比的就是毅力和韧性，熬得住、挺得住才能打得赢。”
“我们提出重塑行业价值，就是要打破行业旧秩序，建立行业新秩序！”张武力这样重构“价值链”，“经销商、导购员是产业链上最关键的角色，要保证他们的收入。每一款新品，都加大经销商的利润空间。”
经过多年厮杀，美的充分认识到了自身在终端建设与收益激励上的缺憾与不足。为此，美的微波电器事业部将工作目标具体设定为：让90%以上的导购人员收入能够超过同商场格兰仕导购员的收入，目的就是要最大限度地在经济收益上激发终端导购员的热情与动力。
5月，何享健率众考察广东、湖北、河南、河北4省市场，随后下达指令：“面对全新的市场环境，要全面推进营销模式改革，要加强营销资源的协同和整合力度。”何享健所言的“营销模式改革”，即在美的集团庞大的业务群组中全面导入“联营公司模式”。
美的空调70%的销量来自“联营公司”，这个事实让何享健坚定地将“美的空调模式”延伸并且放大。接受本报记者采访时，张武力坦承：“美的微波炉即将推进的渠道变革是把原先的‘行政本位’的管理改进为‘市场导向’的管理，以前，总部关注的是市场占有率，经销商在意的是净利，这是时时会产生冲突的两种诉求。‘联营公司’建立起来后，把各地办事处和经销商两股力量紧密咬合。我们搞‘联营公司’与经销商签合同一签就是5年，相当于给予经销商5年的承包期，这样他才敢于去规划，敢于去投入。”