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如果有一个很急的订单，将订单放进系统里，走一遍物料供应、生产周期、物流等流程，系统马上就能计算出能否按时交货。如果不行，究竟需要延迟多少天，两三天的时间内马上就能告知客户，完成时间可以精确到哪一天的上午还是下午，以前只有生产完后才知道。
“其实我们通过这个系统，我们可以讨论逐步地推进精细化的管理，如果没有这个工具你去谈一些管理，那个就是无稽之谈。”在陈熙微眼中，计划的准确性、物料的准确性、订单交期的准确性这些方面都在提高，最终表现为客户服务的满意度提高。
业务的改变
“这套系统实际上是工厂整个内部管理体系的汇总。”站在南孚掌舵者的高度，丁曦明看到的是南孚的电子化管理全部体现在了ERP的整个流程当中。比如南孚原本有ISO和内审两套不同的流程，前者注重质量管理，后者按照萨班斯法案建立、注重财务角度，两套系统原本各走各的。现在，当你领物料的时候，必须要有质量和工艺管理部门的审批，然后再经过财务系统，这样就等于把两套流程都走了。
在保持自己内部的管理模式的同时，也将系统中一些好的部分移植到自己内部管理中，包括资金控制、审批程序等。江浙一带有些企业把上ERP变成企业权利交接的方法，比如将老臣子的权利收交给太子。而南孚在系统建设的过程中，有些管理权限也发生了变化。
销售部原来既卖电池，又开发票，还管信用，体制决定了难免会发生舞弊行为。借着系统上线，将销售部的信用跟开票都移到财务，财务部门变成了三个部分——财务会计部门（负责资金管理、存货管理、资产管理、需求管理）、商务会计部门（管应收账款、处理订单、对账等）、信用管理部门（针对客户的信用控制来进行管理）。
现在销售部门只管接订单，之后的客户信用的审查、下单、开发票都由独立的部门完成，这样形成了一环扣一环地监控。
数量巨大的经销商，使物流管理也必须改革。原来的发货权在全国的三十几个办事处的经理手里，他们需要什么货，就会把订单传到总部。这样总部很难控制物流的结果和费用。借助新系统，南孚将配送变成了只由总部的一个人来管理。由原来的三十几个人变成一个人，这种人力资源上的减少只是表面，最重要的是，新系统将原来分散式的物流配送方式变成总部集中制，总部拿回了配送权。
除了上文提到的生产部门在ERP上线之机采用了“物料倒冲”、“拉式生产”外，财务的工作方法上也有重大变化。2002年之前，南孚的成本核算采用实际成本法，每次领库、出库都要用实际单号，才能算出每个产品的成本，而南孚的产品种类又多，工作量太大，在每次只有几天的月末结账时就会手忙脚乱。在ERP系统里，南孚选择了标准成本法。对于电池行业来说，原材料的价格变动不大，标准成本与实际成本差异小，只要月结时分配差异即可，标准成本法更适合。
未来的挑战
从2002年至今，在软件、实施和服务上的投入不过100万元人民币，ERP却让南孚各方面的管理脱胎换骨。2003年被吉列收购后，吉列曾希望将其内部运作的系统介绍给南孚。“中国的批发市场很有特点，而且遍布全国，非常灵活。如果没有一套自己的系统进行管理，就会很糟糕。”丁曦明说，南孚最终决定还是要量身定做自己的ERP系统。
事实证明这个决定没有错。后来大股东变成宝洁后，宝洁也曾说过南孚的系统的不好，但丁曦明始终认为其实各有优点，但宝洁的系统可以做到材料输入后，每个产品的成本就一目了然，这方面南孚还要靠人工完成。此外，在合同管理方面，现在的自动处理只涉及销售订单，而应收账款的合同、采购合同到目前为止也还是手工处理。5月10日上午，就在接受记者采访前几小时，财务会计部经理黄宁刚刚开完一个会议，中心议题就是如何对财务的利润进行更好、更快地进行随时预测，利润预测是以前从未提过的，是南孚下一步要解决的问题。现在影响南孚利润的因素有很多，非常明显的如最近的人民币升值、原材料涨价，还有一些国家相关政策，这些随时都可能对南孚的一些利润预算指标产生影响。目前南孚的方法是：将相关的一些费用成本数据从系统里面导出来，然后加进一些南孚认为可能会产生影响的因素，然后用Excel表格计算出大致的利润。南孚希望系统能够帮助自己一起完成这样的分析。
南孚信息化进程：
1995年，应用华兴公司的财务软件，开始会计电算化。
1997年，应用实达公司开发的生产制造系统。
2001年，应用用友U813财务软件。
2002年，应用用友U821系统，实施财务供应链业务一体化。
2003年5月，将原来的U821系统进行升级成U850系统。
2005年12月，开始将系统升级到U861，并开始实施生产制造模块。