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首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计画本身大部份的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显着差异在在都增加了计画执行的复杂与困难度。
漫长的发展过程中，有如团队形成之初，历经了冷默、争吵与对立等等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计画就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。然而针对未来进一步的计画发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。 陆、 效益 在成果上，除上建置了一套VMI运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显着的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。
另一方面雀巢也开始推动了将VMI系统运用到军公教代送商的计画，在原来与家乐福的VMI计画上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计画的可行性。 柒、 结论 如果信息的运用与电子商务只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大，唯有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅度的效益提升。对流通业而言这种本质改善就是ECR，雀巢与家乐福的VMI计画就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步在改善库存管理与配置的效益，就供应链的角度而言， ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提升。然而这些应用最难的仍在创造合作的第一步，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能，雀巢与家乐福的合作计画虽然仍有很长的路要发展下去，但是却给了我们一个很好的示范，值得其它公司与产业效法投入。