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编码仅仅是项目实施的开端。整个项目共有190个类似的程序要梳理，还有不少环节要涉及企业内部的分权和明责。如何才能建立企业内部的协作机制，有效推动项目的进展呢？擦掉眼泪，刘运霞开始冷静地思考。世界经理人CIO频道。
最终，她决定向新光高层请求帮助。周晓光得知后，高度重视，与IBM项目组协商后决定：1.让各部门与项目组共同承担责任，项目进展与部门负责人业绩直接挂钩；2.项目组和各部门每天开1次碰头会，遇到分歧及时解决，如果问题涉及多个部门的不同利益，则无条件服从公司整体利益。
终于，在编码体系这样的问题上，大家开始坐到一起相互协商，最终决定将各部门都需要或者对于产品有重大意义的内容直接放入编码，如颜色、材料、品质等；其他内容，则由各部门单独另建数据库。
如此一来，形成了良好的整合协作机制，项目的进展顺利多了。2007年5月28日，系统方案的确认工作按时完成，正式进入系统开发阶段。
当通用软件遭遇个性化需求
在经历争吵最多的方案确认阶段后，IBM项目组又陷入了另一个困境中。
“怎么IBM的技术这么差，系统响应速度这么慢？”2007年6月，在得知自己部门的个性化需求难以满足之后，一位部门工作人员这样质疑IBM项目组。
虽然事先预计项目开发工作量很大，但项目组每天披星戴月地连续工作四五个月，仍然无法完全满足企业的个性化需求。这些能吃苦耐劳的IBM精英最后终于忍不住哭了。
尽管新光是个只有30亿元人民币资产的中型企业，但因为生产的是时尚产品，必须做到快速响应，最好能在客户下单当天就给出报价，甚至发货。但因为原料和产品种类多且工艺复杂，要做到这点十分困难。
本刊记者在新光集团的仓库看到，原材料琳琅满目，多达10余万种。生产一款产品，首先要从存放在产品数据库中的100多万种成品设计中选款，然后从这10多万种材料中选料，再进行数之不尽的工艺组合。当设计图纸送上生产线后，还要配合来自世界各地的生产订单，在各个不同工序环节进行协调，实现生产成本最优配置。
新光信息总监张朝阳计算，ERP上线之前，他们从接到订单到最终产品上市，响应速度是35天。这肯定不能满足新光的需要。于是，提高效率、快捷响应市场成了IBM项目组的首要任务。
要快速响应市场，首先要能快速准确地报价。没上系统之前，报价主要依靠人工查询和经验，报价反应时间为3到5天。这往往使许多心急的客户流失。
但要让系统准确报价谈何容易！系统必须清楚地了解每种原材料成本和人工成本。新光的仓库常年保存的材料有10几万种，全年要使用的多达100万种，且不同时间购买的价格不一。而客户的订单往往是多品种、小批次，一个订单可能有几十种产品，而每种产品只需要几十件。这使得原材料成本计算异常复杂。再者，车间不是经常生产一种产品，工人经常变换工艺，操作熟练程度往往不高。根据对工艺熟悉的程度，新光集团将工人工资分为计件和计时2种，计算也十分复杂。
为满足新光的实际需求，IBM项目组异常辛苦，前后用了几十种算法，辛苦熬了近1个月。但这仅仅是企业众多个性需求中的一个。
其他的，诸如对小到1毫米的原材料做监控、为多达数以千计的订单做合并等需求，数不胜数。曾经，有位来自ERP软件商的专家前来指导，他惊讶地发现，新光的数据量竟然跟中国建设银行的数据量一样大。简单依靠项目组有限的几个人，根本无法完成。