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"比方说同一款式和颜色的童装，经销商反馈的数据就显示，在我国北方区域的要货尺码一般偏大，而南方区域的尺码相对偏小，这些数据是不可能靠总部决策就能够分配的。"詹志明说。
为了最大程度地减少无效库存，黄色小鸭每次的订货会，除了邀请经销商参加外，也规定公司的各个区域主管必须参加。黄色小鸭的销售环节有两个渠道：一是在各个百货商场自营的专柜，基本每个商品在销城市都有自己的区域主管。另一个就是大小的经销商。黄色小鸭将自己在每个区域的直营业务也当做一个独立的团队看待，与经销商一样需要搜集市场讯息，并提前半年订货。
让"无效库存"变成"有效库存"
新妈妈小张某天到百联又一城的黄色小鸭柜台购物，指定要一款婴童服装，这款服装之前在这家门店销售过，但目前该尺码的已经售罄。这时候，该门店的营业员就会通过终端POS机将这条购买信息上传到后台，由负责该门店的督导通过ERP系统查询附近几个黄色小鸭门店的库存信息，并在附近的杨浦宝大祥门店找到了顾客指定款式的婴童服装，并通过同城物流送到小张手中。
类似的场景几乎在每一家黄色小鸭的门店都出现过。这种小范围的货物调转，一般是由黄色小鸭的门店督导负责，门店督导的权限范围内，能看到自己负责的10个门店的库存信息，并在自己的权限范围内进行货物调转。
但服装行业的不确定性在于，即使之前做过很详尽的数据分析和预测，难免还是会出现某款产品在某个区域卖得很好，而在另外一个区域滞销的情况。在黄色小鸭的管理架构中，还分有一、五、七、九部，分别负责上海、浙江、江苏等市场。部上一级还有处，分别负责华东或西南等大区。
因此，一旦出现某款商品在上海卖得特别好，但在浙江还有很大库存的情况。该公司的处级负责人就会负责协调相关的货品调转，在权衡成本和效益后，交由常年合作的物流公司进行货品的调转。为了确保调转货品的及时性，黄色小鸭与物流公司的合同里规定了"T+3"的内容，即在三日内将货品发到。
为了减少货品在调转过程中的流程，黄色小鸭还在进行一场扁平化的管理架构调整。徐斌告诉记者："在他的资讯部下面，原本还有课一级管理，在处和部之间，但在公司最近的管理架构调整中，这一级全部被取消，处直接对部负责。
另如黄色小鸭上游有台凌、东凌以及其他外部供应商，台凌作为黄色小鸭的主要供应商，东凌作为进口商品的供应商，与黄色小鸭关联的外部供应商只负责包装物的供应。为适应婴童服装用品行业快速响应特点，上海台凌主要负责产品的生产，黄色小鸭主要负责产品的营销，在管理运作上是一套人马，分别负责两个公司的业务。在营销模式上，按照总部+办事处+直营专柜的分销零售渠道管理模式。
五日看报表在大陆深耕多年之后，黄色小鸭目前已确定回台上市的计划，公司的财务透明和流程简洁的要求也随之而来。黄色小鸭董事长在考察一些日化上市公司的管理流程后，提出了"五日看报表"的目标。
在上海徐汇区港汇广场内的黄色小鸭专卖店里，记者看到，这家门店的收款机已经安装了3G无线上网卡，这样可以将每一笔销售单据实时传递给总部，实现最快速的报表汇总。