传统企业"e"化一直是一个热点问题，政府在谈、媒体在谈、IT厂商们更在谈，而唯一保持着沉默的只有传统企业本身。原因很简单，大家谈论的大部分都是空洞的理论，真正的与传统企业的实际情况结合起来问题就很多，所以有些人提出了企业信息化是"黑洞"的观点：一些企业把钱投到了信息化建设中去，但得到的效果并不理想，没有人知道钱投进去到底会有什么样的回报，收到多少效益，提高多少效率，这显然和传统企业一直遵循的有投入就要有预期的产出的原则背道而驰。
近一段时间，记者跟踪采访了伊利进行库存及分销系统信息化改造的工程，我们想透过这个例子，深入分析一下传统企业为什么要采用信息化的手段进行管理和业务流程改造，该如何"e"化。我们相信像伊利这样的处在传统得不能再传统的行业的企业，在它的信息化建设过程中遇到的许多问题是其他的传统企业也会遇到的共性问题，那么伊利在处理这些问题时的做法，也许就是他们可以借鉴的
MRPII演习
*在进入伊利库存及分销系统改造的正题之前，我们不得不先讲一讲伊利在1996年的那次"MRPII演习"，因为这次接近信息化建设的演习给伊利带来了太多的思考。
从大街小巷随处可见的伊利冰激凌、牛奶、酸奶广告贴纸到大小超市里摆满货架的伊利雪糕、鲜奶等系列乳制品，伊利的品牌我们几乎耳熟能详，虽然处在乳品加工制造的传统行业，但伊利领导者的管理思想和观念并不是像传统企业给人们的印象——落后，这从伊利1996年安装MRPII系统可以看出。
1992年到1996年期间，伊利的产品以雪糕为主，雪糕的生产占到整个集团业务的85%.因为雪糕这种商品具有十分明显的季节性，淡季和旺季分明，所以在这段时间，伊利是一个不具备"缓冲力"的企业。那时集团内部流行一幅对联：上联是"刮风减半"，下联是"下雨全无"，横批"城市农民".伊利把自己看作城市农民，虽然是在城里以机械生产方式劳动，但仍然要想农民一样靠天吃饭。这充分暴露了伊利集团产品线单一、企业缺乏抗打击能力的缺点。于是，1996年上市融到资后，伊利投资建设了当时全国最大的冷饮生产线，开始迅速扩大企业规模，把企业做强。其实伊利真正成为全国品牌，就是在1996 年，当时伊利在中央电视台打广告，品牌被迅速推广开来，伊利的冷饮产品也逐渐热销。根据全国各地不同的淡旺季销售产品和伊利建立起的冷饮、奶粉几大业务块，伊利摆脱了城市农民的帽子，企业也有了相应的"缓冲力".
随着伊利集团业务的增长和企业规模的扩大，职工人数大量增多，伊利成为一个完全的劳动密集型企业。上市以后，伊利开始考虑向高科技企业迈进。当然制作雪糕、冷饮并没有太多的技术含量，伊利还是主要从提高生产效率、节省资源的角度出发。于是，1996年，伊利赶了一把时髦，引进并安装了一套MRPII（生产资源计划系统）。这套系统主要帮助伊利实现进销存的信息化管理，解决供应管理问题。这套系统目前还在伊利集团应用，但从安装到现在，一直都存在问题。据伊利的这个项目的有关负责人说，这其中有软件适应性的问题，也有企业自身的问题，象实施过类似软件的企业一样。这套系统花去了伊利200万的真金白银，虽然解决了一些原料进货和库存的问题，但它并没有完全达到预期的目标。
现在我们回过头来看伊利集团在96年实施这套具有ERP性质的MRPII系统，我们完全有理由认为这件事表现出了伊利领导层在企业信息化建设方面的"先知"与先行，但据记者了解，其实当年实施这套系统时并没有从企业信息化建设的高度出发，而只是想提高工作效率、减少劳动力。所以，MRPII系统的实施应该算是一场伊利信息化建设的演习，而这场演习着实让伊利人花钱买到了"教训".伊利的管理层开始认真的思考：企业进行科学高效管理的切入点在哪？适合的方式又是什么？
高层"南巡"
*"南巡"使伊利的管理者开始从信息化建设的高度来考虑解决企业面临的问题。 1998年以前，伊利一直处在高速成长的阶段。一方面得益于整个行业的市场的增长；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的领导层。伊利的管理班子就有4个人：总裁、副总裁、党委副书记、监事会主席，使得在伊利集团，决策快速而精练。这种精干的管理层直接决定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的"结算中心"、"商业情报中心"都是能充分体现这种特色的部门。据介绍，伊利的结算中心就是一个内部银行，它除了不能向企业外部的人提供服务外，它的职能和一般的商业银行并无区别。还有一个体现伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20条"天条"，这是伊利对内部职工制定的20条规定，头两个字差不多都是"不许"，而且严格按照制度进行惩罚，所以伊利的人称他为"天条".正是在这种精干的领导层领导下的特色管理，伊利保持着期高速的发展，并创下了国内乳制品行业的强大品牌。 但读者一定注意到，在一开始，记者强调了在1998年以前，为什么要强调1998年？其实，伊利在1998年仍保持着30%的收入增长率，但这个增长率相对于1998年以前是在有些不足为道。伊利的领导者强烈的感觉到企业发展在放缓，再生产计划、销售过承包露出的问题越来越明显。有一个例子非常能说明生产计划中暴露的问题：在伊利中层领导的会议上，要讨论关于下一季度或年度生产和销售计划的时候，最常见的事情就是，底气不足、论据不充分。因为有的人认为应该计划增加40%，有的人认为应该增加50%，在详细探听理由时，基本上又都是以"去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！"为由。
问题究竟出在哪里？伊利的领导者开始找原因。当时找到了两个主要的原因：一方面，整个行业进入平台期，市场已经接近饱和，每个企业都开始挖空心思地到别人那里分蛋糕；另一方面，伊利一直没有量化的数据做支撑，在制定生产计划、销售计划时提不出可行和有效的数据，没有详实准确的数据支持，就很难做到分析市场、了解市场以至于采取各种手段应对市场的变化。这个时候，伊利整个企业对信息采集的需求、对竞争对手分析的需求越来越明显。于是，就在1998年，伊利的高层管理者全体出动，到南方、到深圳考察了一圈儿，用伊利人的话说，他们也"南巡"了一把。回来以后，便开始讨论企业内部信息化建设的问题：如何搭建企业内部的信息化平台、实时监控企业生产销售过程中的数据、分析竞争对手、电子华业务流程、提高工作效率等等。实际上，这个时候，才是伊利真正开始从信息化建设的高度考虑改造企业的业务流程和管理模式的时候。
据说伊利当时非常热闹，天天有专家做报告，讨论企业信息化该如何建设，ERP到底可不可行。讨论进行了一年多，伊利的领导者强烈的感觉到，伊利存在的问题需要用一个强大数据网络来解决，依托于这个可以覆盖伊利遍布全国的分销网点，让伊利原有的业务流程移植到这个网络上来。于是，2000年9月，伊利开始真正的动手了。