战略规划的评价与控制
企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：
1.确定评价的内容。
其评价的具体内容是：
(1)企业战略使命与战略目标的执行情况;在战略实施的过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况;
(2)影响战略实施的主要因素及其变化情况;
(3)各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献。
通过对这些情况的分析评价，
(1)可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效;
(2)人力资源战略与企业总体发展战略以及其他职能性战略的配套性和统一性，即对其实际发挥的作用作出评估。
2.建立评价衡量标准。监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：
(1)岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等;
(2)员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况;
(3)员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量;
(4)员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况;
(5)员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估;
(6)员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况;
(7)员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。
3.评估实际绩效。在战略规划的评价内容和评价标准确定之后，应当定期定点地对企业人力资源运行的实际情况作出测量记录，为进行有效的战略控制提供必要的数据资料和信息依据。在这个工作阶段，应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法，深入实际进行调查，采集到第一手真实的数据资料，才能保证战略评估的全面性和准确性。
4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。在战略评价的过程中，用预定的标准与实际取得的业绩进行对比，以便查找出战略实施中存在的主要问题和偏差，如果业绩处于偏差允许的范围内，可以继续按照原定的战略计划执行，如果实际业绩与目标要求差距太大，必须查明原因，进行比较分析，提出改进和调整的具体对策，并付诸实施。
在战略规划实施的过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移：
一是以分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益;
二是将工作方法或手段作为目标来追求。
究其原因有三：
首先是管理层对战略意图的认知与实际要求不对称;
其次是管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称;
最后是评价的指标和标准与战略实施的要求不对称。
因此，为了确保工作方向和目标的正确性，
首先应当向员工反复宣传和强调战略目标的内涵和实际意图，使大家对战略实施中的重点、要点以及事关全局的关键步骤达成共识。同时要建立畅通的信息沟通渠道，保证信息传递的及时性和准确性。
其次，还应当选择和确定有利于实现企业人力资源战略目标的评价考核指标，对于难以定量考核的因素，可采用正确的政策、规章制度或标准程序进行行为监控，以确保战略目标的实现。
同时，在对战略规划的实施情况进行评价与调控的过程中，作为企业的高层决策者应当紧紧把握关系到企业发展的全局性问题，借助各种监控手段，有效防止以战术的运行与控制替代战略规划的运行与控制的倾向，使企业当前的行为不偏离大的方向和长远目标，始终朝着正确的方向前进。
总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略一实施战略一实现战略目标一制定新战略”的循环。当企业认识到企业战略的重要性时，如何根据企业的实际环境来制定、实施战略，就成为企业决策者首先面对并要认真解决好的一个极其重要的问题。 企业集团的概念
企业集团(EnterpriseGroup，Business Group或Industrial Group)是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
企业集团作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。
我国对企业集团也有许多不同的见解。如有关部门对企业集团的定义是：“企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税，能够承担经济责任，具有法人资格的经济实体。”
有的专家认为：“企业集团是以一个实力雄厚的企业为核心，用资产和契约纽带把多个企业联合在一起的多层次的企业联合体。”
“企业集团是以母子公司为主体，以产权为主要联结纽带，以产权和契约等多种纽带把多个企业联结起来，具有多层次结构，经济上统一控制，法律上各自独立的由多个法人组成的经济联合体。”
企业集团的发展历程
企业集团是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织。
(1)卡特尔(Cartel)：1865年在德国首先出现了卡特尔(Cartel)，即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。
(2)辛迪加(Syndicat)：在此之后，德国又出现了辛迪加(Syndicat)，即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。由于这两种形式都是以协议作为企业之间的联结纽带，是寡头垄断者机会主义的产物，因此极不稳定，而且不受法律保护。有些寡头垄断者采取秘密回扣、编制虚假报表和隐瞒销售额等办法来增加利润，在有效的价格稳定之后，厂商就会脱离卡特尔公开杀价，以谋求更多的生意。所以，这些企业联合只是一种初级水平的联合，并不具备形成企业集团的特点。为了解决卡特尔的不稳定性，行业中的大企业采取交叉持股和购买小企业股份的方式，希望通过股份所有权来检查其他企业对卡特尔协议的执行情况。但是，由于当时的公司大多数为合伙制企业，无法通过自由的股权买卖来达到获得控制权的目的，卡特尔无法介入成员企业的经营与决策，一种新的垄断组织——托拉斯(Trust)于1882年在美国出现。
(3)托拉斯(Trust)：于1882年在美国出现。在这种制度安排下，生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动。原来的企业成为托拉斯的股东，按照股权的多少分得利润。所以，这种企业组织形式与由多个法人企业组成的企业集团也是有本质区别的。
(4)康采恩(Konzern或Concern)：20世纪20年代，一种新的垄断组织康采恩(Konzern或Concern)又在德国出现。作为资本主义高度发达的产物，它是最近似于现代企业集团的垄断组织，它是将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体。参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是在生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。康采恩是现代企业集团的雏形，但是不能代表现代企业集团。因为康采恩含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。
(5)学术界普遍认为，真正意义上的现代企业集团，应是在第二次世界大战以后，由于日本财阀的解散，导致传统的企业集团的改组和变革，从而形成了独具日本特色的现代企业集团模式。