记者: 对于很多公司来说，目前胜任力模型的运用更多的是体现在选拔和招聘人才上，而在后期的培训体系方面还处于比较匮乏的阶段，在培训方面壳牌统一有哪些独到的作法？
刘军: 关注员工的个人发展，投入资源对员工进行培养是壳牌人力资源管理的核心。公司看重员工的职业教育，积极提供有针对性的培训、跨部门项目等机会。我们每年花在每个员工身上的钱至少是以万计，员工一般每年会有两到三次的内外部培训。这种培训不是统一死板的，而是根据个人的弱项和希望发展的方向而量身定做。员工每年都会填自己的“发展计划”，在这个计划里，主管会发现员工的差距在哪里，然后根据这个为员工制定技能提高的目标，并进行督促指导。在壳牌统一，还有一个很有意思的硬性规定：达到一定层级的经理人员每年必须要培养三个来自其他部门的员工，担任他们的导师。我们称之为“领导者培养领导者”计划。专业技能由员工的直接上级培训，员工的直接上级就是教练。而个人和领导能力的发展则由来自其他部门、其他地域、甚至很资深的经理人员给予辅导。另外，员工如果觉得自己在哪一方面可以提供给别人一些建议，都可以去担任导师，甚至可以去辅导自己的上级。“辅导文化”就是一种跨越阶层和职位的360度互动。辅导可以通过吃饭、聊天、电话，甚至邮件等多种沟通方式来进行。
如果说专业化的培训保证了员工能够胜任这份工作，那么多元化的培养则让每一个员工的潜能都能得到发挥，将他们打造成更加出类拔萃的精英。
员工跳槽与接班人计划
记者：当前，许多企业都苦于员工的跳槽，您对此有何措施，持什么态度和看法？
刘军：员工跳槽是各个方面不同状况的综合反映，不能简单评价和武断分析。我们对于每一个离职的员工都由人力资源部进行详细的离职面试，从而发现离职的原因及探讨是否有另外的方法留住员工。对于最终决定离开的员工我们仍然平静地处理，因为跳槽本身是一种自然的现象，不是简单就能制止的。对于离职面试的结果，我们都进行仔细的分析，并向业务部门反馈，以避免同类现象再一次发生。比如：如果是部门经理管理水平及方法上的原因，我们将采取适当的措施提高部门经理的管理水平；如果是公司薪酬方面的原因，我们人力资源部将加强市场调查方面的工作，以确保公司达到既定的薪酬目标。
频繁的跳槽不是一个好的现象，特别是那些工作很短时间内的跳槽，某种程度上它表明员工本身缺乏稳定的工作和发展目标，从实际工作角度来说，2-3年是刚刚了解、熟悉一项工作的期限，当你刚刚以运用所学的知识和经验的时候，你就离开了，这对于员工个人也是一种损失。
记者: 对于一些核心员工的离职，很多公司都会变得特别被动。对于壳牌统一来说，如果发生核心员工突然离职这种事情，如何应对？如何迅速找到适合这一重要工作岗位的员工，以保证其良好的工作？
刘军: 这个问题不仅仅体现在员工辞职上，也体现在公司面临业务和组织架构调整时，如何挑选合适的人选来承担新的职位。壳牌实行动态的“接班人计划”，根据岗位的胜任力模型来识别各关键职位的候选人，并为他们制订有针对性的培养方案。在壳牌统一，每年两次进行接班人回顾，公司内部比较重要的职位一般都会有这样一个计划，详细描述这个岗位所需要人才的能力和素质。未来两年中，可以接任这份工作的是什么人，未来四年中，谁又可以接任这份工作。壳牌倾向于从内部把员工培养成高级管理人员，以前壳牌的管理层百分之八十都是从内部选拔的，而现在，随着环境的改变，国际化的影响，也正在鼓励外面的优秀人才进来。当然，并不是所有计划都可以达到预期的效果，但可以肯定的是，壳牌一直在这方面努力。对于这样一个跨国能源巨头来说，必须有足够强大的人才资源来推动整个集团前进，并随着不断的变化而完善。
记者：您认为一个高层的HR应具备哪些素质？
刘军：我们认为他应该具备七个方面的素质和能力：1.在组织内部构建共同目标的能力；2.展示个人及专业水平的能力；3.有勇气；4.努力实现目标；5.善于鼓励、指导和发展周围的人；6.善于接受不同观点及事物；7.注重以员工为中心。
壳牌统一（北京）石油化工有限公司
壳牌统一（北京）石油化工有限公司是由壳牌控股的专业润滑油生产企业。公司以生产和销售“统一” 牌润滑油系列产品享誉国内市场，产品覆盖汽车用油、摩托车用油、工业用油、工程机械用油及润滑脂、刹车油、不冻液、汽车护理品等众多石油化工领域。壳牌统一北京工厂总占地400余亩，加之壳牌统一咸阳工厂和无锡工厂，年综合生产能力达60万吨，是目前中国最大的车用润滑油专业制造商之一。
刘军：
壳牌统一(北京）石油化工有限公司人力资源总监
1995年——2002年北京师范大学 应用心理学研究生
曾任海虹控股北京启迪智慧网络科技有限公司副总经理
华夏基石人力资源顾问有限公司高级咨询顾问
壳牌（中国）有限公司人力资源经理