人才建设　为企业圆梦

　　
　　以“诚信银行”这种新鲜概念，对员工行为进行评定确实比较有创意，更对生产管理产生了积极影响。至去年底该“诚信银行”结算时，一员工由于工作认真负责，各方面成绩突出，并在质量攻坚上提出了创新，并被企业采纳使用，其“诚信银行”的户头积分一跃全集团最高分96分，同时也得到了960元的奖金。
　　“爱心基金会”支撑的互助体系
　　2005年5月，奥康集团工会被中华全国总工会授予“全国模范职工之家”荣誉称号。这是永嘉县工会历史上唯一获得的国字号最高荣誉，也是中国制鞋行业唯一获得此殊荣的企业。
　　成立于1995年的奥康集团工会，为职工群众办了大量的好事、实事，特别是在组织建设、民主管理、劳资协商、安全生产、暖心工程、文体活动、公益事业等方面开展一系列扎实有效的工作。2003年，公司建造了高档员工生活小区和一幢高级专家楼，配备员工活动中心、图书馆与阅览室、超市、电影院、浴室和一个高档篮球场等，让员工感受到家的温暖。当年，还被浙江省总工会授予“模范职工之家”称号。
　　不过，奥康工会之所以受到好评，一个亮点就是2000年5月成立了“爱心基金会”。这个资助公司困难员工的基金组织完善了奥康的互助体系，真正在实际中急职工所急想职工所想，体现了“以人为本”理念。
　　2001年，技术开发部的江西籍员工涂莉，她的侄儿身患白血病，急需接受骨髓移植手术，爱心基金会负责人听到消息后，立刻捐款4000元；2002年，奥康集团福建公司的江西籍员工吴昌贵的家里遭遇洪水，公司领导知道后，通过爱心基金会将2000元爱心款迅速交到他手中。家境十分困难的余代剑进奥康公司才三个月，他的母亲就中风住院。公司工会得知此事后，立即从公司的“爱心基金会”中拿出800元钱送到小余手上，解了他的燃眉之急。
　　时至今日，奥康“爱心基金会”共累计集资60多万元，向外捐出10万多元，共资助困难职工230余人，最高一笔为1万元。
　　
　　奥康集团
　　奥康集团创始于1988年，经过19年的发展，现已成为中国最大的民营制鞋企业，是北京2008年奥运会皮具产品供应商。
　　公司以制鞋为主业，并涉足商业地产、生物制品等领域。集团实行母子公司管理体制，总部由八大中心组成，下辖国内外18个子公司和事业部。现有员工2万多人，拥有三大鞋业生产基地、五大鞋业品牌。在全国设立了30多个省级公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。同时，在浙江温州、广东东莞及意大利米兰设立三个鞋样研发中心。
　　公司热心公益事业，累计向社会捐资7000多万元。集团董事长兼总裁王振滔先生经过中国国务院和民政部的批准，成立了中国民营企业家中的第一个个人非公募慈善基金会——王振滔慈善基金会。
　　
　　文化普及 构建和谐组织
　　
　　华为总裁任正非说过，“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”，王振滔非常赞同这一观点。文化对企业能力的形成、作用和保持、促进起着根本性的作用，因为文化决定着企业在市场活动中的态度，决定着企业产品（服务）属性的价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则。这些都是企业能力的前提条件和后续保证。
　　企业文化因企业所服务的市场、所经营的产品和组织建设与运作形态综合而致，并以其独特的功能反作用于企业，而促成企业独特能力的稳定和发展。通过积极的倡导，促成文化进步，从而促成企业效能提高，无疑是企业进步与发展的有效途径。
　　自去年 10月开始，一场惠及15000名一线员工的“文化普及工程”在奥康的产业园启动。这场历时4个月、由15场培训、200条文化理念、2本企业文化专著等构成的“文化工程”将使党的十六届六中全会关于“构建和谐社会”的会议精神深入企业基层员工，构建和谐企业文化。
　　15场企业文化知识培训，由奥康企业高层、专业讲师、先进工作经验代表对企业上下经验、理念、历程等作纵向深入的沟通，生产一线的员工以分厂为单位，分批分时参加学习、让每一位员工都了解奥康的历史，领会公司理念。
　　同时，公司将200条精选出来的中英文对照的文化理念，以手机短信、标语、条幅、漫画等形式出现在办公区、车间、专卖店、生活区等地，以潜移默化的方式，自然地营造和谐文化氛围。“人不是赢在起跑线上，而是赢在转折点上” 、“一个懂得微笑的人，一般运气都不会太差”、“想培养一个敌人就突出自己，想拥有一个朋友就突出别人”、“给别人留面子，就等于给自己存里子；给别人找退路，等于给自己找出路”这样的格言出现在奥康的每个地方，对和谐企业文化的构建起了推动作用。
　　王振滔认为，一个人处在什么样的环境里就很可能成为什么样的人。恶习可以传染，优秀的环境也可以感染人的行动。接近良好的文化氛围，自身就会得到提高。因此，奥康的管理者不仅要自己优秀，以身作则，更要在组织内部打造一种优秀文化，让所有人都在良好的企业文化的传染下变得优秀起来！
　　
　　编 后：
　　人才之于企业是一个永恒的话题，虽然创业者的个人智慧和魄力主导了一个企业从无到有的过程，但及时发掘、培养出优秀人才，建立人才梯队，铸就企业发展的中流砥柱是一个企业由小到大、从弱变强的关键所在。在奥康发展的19年时间里，王振滔采用多元培训、轮岗制等一系列人才制度，培养出了大批优秀人才，从而使得奥康从一个作坊小厂迅速发展成为如今的“皮鞋王国”，奥康的经验再一次向世人证明了，人才建设是企业发展中的核心问题，解决好了这一核心问题，企业才能够获得健康高效的发展，才能够最终实现宏伟的企业梦想。
　　
　　链 接
　　如何保证轮岗成功率
　　轮岗范围：
　　一定要在具有相关性（如流程上下游）的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。
　　轮岗周期：
　　轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内，可能很难准确判断一个人在这个岗位的潜力。但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。
　　轮岗时机：
　　企业发展处于稳定期时，比较适宜。
　　轮岗培训：
　　在轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样，技能降低风险，提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。
　　轮岗调查：
　　在轮岗后，要定期对当事人进行追踪调查，倾听他的个人意愿。同时，也可以对其进行一个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予尽可能的培训和帮助。
　　老板心态：
　　有的企业可能会担心，人才在轮岗后翅膀硬了会流失。因此，在制定相应制度保障（如企业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基础上，老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的，这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。