ＨＲ，破壳而出

　　
　　壳牌公司从成立至今已经有100多年的历史，目前在石油化工领域内经营着从石油、天然气的勘探、开发、生产到石油、化工产品的提炼、销售的工作。作为位列全球500强第四位的公司壳牌，目前在全球业务涉及130多个国家，拥有员工９万多人，并在全球各地有130多家办事处和分支机构。在中国境内，壳牌公司也有将近百年的历史，从20世纪初销售煤油开始，壳牌公司已在中国开展业务近一个世纪，累计投资达到近20亿美元。
　　刘军毕业于北京师范大学，攻读了7年的心理学，他传统的方向是做一名心理学工作者，可是现在却成为了管理壳牌统一五家润滑油和沥青工厂的人力资源总监。他做过三年的咨询师，出过人力资源专著，专心研究过胜任力。进入壳牌以后，刘军才感到自己要学以致用。在HR的位置上，他把理论知识与实际工作完美地结合，把壳牌统一营造成了充满活力和竞争力的人才高地，让所有员工都能在这里不断地吸取知识，不断地成长，不断地提升自我价值，所有员工与壳牌统一公司一道“破壳而出”！
　　
　　以人为本提升战略
　　
　　记者：作为一家国际化的公司，请问壳牌统一在HR管理上的理念及主要目标是什么？
　　刘军：壳牌统一在人力资源管理方面事事遵循着“以人为本”的原则，无论是员工的招聘、薪酬与福利，还是员工的培训与发展，以及领导才能的培养，公司在各个方面都充分考虑到将员工本身的意愿、素质条件与公司的计划相结合，从而达到公司资源最大化的运用。
　　在努力实现上述目标的同时，人力资源部时刻注意把成为公司业务部门的战略合作伙伴作为自己的任务。而要成为战略合作伙伴，我们认为必须作好如下四层次的工作：
　　·行政管理专家
　　·员工良好伙伴
　　·业务部门的战略合作伙伴
　　·公司内部改革的先行者和顾问
　　为此，我们人力资源部积极参与公司的重大项目发展讨论和业务部门的重要决策。人力资源部也随时收集并反馈员工提出的意见和建议，以使公司内部的交流能达到畅通、准确的目的。
　　人力资源部的工作，运用大量国际上先进的人力资源管理理论及方法，将公司人力资源体系的架构最大限度地科学化及人性化，并注重工作程序、流程的设置，以使我们能高效、准确的达到目标。我们将人力资源管理分为几个方面：
　　·员工的招聘与任用
　　·员工的培训与发展
　　·员工的薪酬与奖惩
　　·员工的领导才能的培养以及员工组成的多样化
　　在完善以上几方面工作的基础上，人力资源部还特别注重同外部机构、公司之间的交流与沟通，以便能将自己的管理体系同世界上先进的管理思想保持同步，进一步提升人力资源部的战略价值。
　　
　　以“胜任力模型”为核心
　　
　　
　　记者：选人比用人更重要。作为国际一流企业，壳牌在选人环节中最基本的要求是什么？如何在强调专业背景和实践经验的基础上保证被选拔的人才具备必要的素质，实现“人岗匹配”？
　　刘军：壳牌整个选人、用人过程都是围绕胜任力模型展开的，但模型的内容和作用在各个环节又有不同。我们都知道胜任力冰山模型，知识与技能属于表层的特征，容易观察与判断；社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于深层的胜任力特征，隐藏在水下，难以观察也难以改变，但这些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。不同层次的胜任力在工作中发挥不同的作用，因此在壳牌几乎所有的职位都有自己的素质模型，并且具体的能力要求各有不同，针对不同层次的职位、不同的管理环节区别使用。在人员选拔上，我们的模型关注员工的思维能力、执行能力和处理关系能力，报名表、结构化面试和评价中心都是围绕这三个维度来评价的。这个模型还适用于评估新员工的潜能，每一个员工加入壳牌两年后，我们都会根据他（她）的行为表现，进行潜质评价，给一个分值，识别出高潜力的人员，对他们进行跟踪管理。人员招聘是壳牌非常重视的一项工作，应聘者必须充分展现出胜任力模型中所要求的行为证据。我们从不在招聘上妥协，有时候招一个职位会花费半年甚至一年的时间来完成。各部门经理，包括公司高层都会参与到选拔的过程中来，从大量的候选人中挑选为数不多的有潜质、与公司风格相匹配的人。另一类在壳牌广泛使用的胜任力模型包括专业能力、人际和商业能力以及领导力三个维度，这是一个整合性的模型。在使用时，对于基层员工，重点考察其知识与技能的掌握是否达到最低任职要求，执行能力怎样，而在意识层面上只要具有良好的工作心态即可；对于中高层管理者，对知识、技能的考察重要性就相对低一些，更关注其冰山以下的部分，包括既往工作中表现出的工作能力。不仅如此，三个维度胜任力的评估方式和发展、培养方式都有差别。
　　记者：胜任力（Competency）这个概念从20世纪90年代传入中国，但很多国内企业所建立的胜任力模型往往并未发挥真正实用的功效，您认为主要原因是因为胜任力“水土不服”？还是胜任力模型不适用或者可操作性太低？
　　刘军：胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性的作用。在壳牌，胜任力模型的使用为人员招聘、考核、培训以及薪酬、晋升决策都提供了强有力的依据。这个工具之所以能够在我们公司得到很好的应用，我觉得主要是两方面的原因：一是模型本身符合企业的特点和需要，我们既有全球统一化的领导力模型，直接体现壳牌的风格；也有针对不同职位的专业能力模型，体现不同专业的要求；也有针对新员工、管理层人员的模型，体现不同职业发展阶段的特点。这些多样化的模型绝对是应需定制的。二是人力资源管理的各个环节紧紧围绕胜任力模型展开，前后呼应，不让模型成为一个孤立的东西。先有胜任力模型的存在，作为员工工作和发展的引导，然后再以模型要素为标准对员工进行评估。评估的结果既与晋升和薪酬分配挂钩，也有相应的培训、辅导活动作为后续措施。很多公司花钱请国外咨询公司开发胜任力模型，但往往是模型做出来了，应用却很难推进，甚至不知道如何和其他人力资源模块衔接。导致这种情况原因，我认为，一是建立模型的过程缺乏对公司本身的深入了解，模型只是照搬模式，甚至做出来的模型语言生涩，让员工难以理解，更谈不上用来指导员工的行为了。其实胜任力的内容不是仅仅通过对优秀和普通人员的对比分析就可以确定的，一定要结合企业发展阶段和企业的组织特色，更重要的是考虑企业战略的要求，这些是建立胜任力模型的方向性、前瞻性的要素。壳牌的素质模型是根据企业的发展战略不断更新的。二是缺乏系统的评估体系，对于模型中的胜任力要素，没有科学合理的工具去判断，评估结果缺乏公信力。很多公司遇到推进问题时只是简单地将原因归结为胜任力模型本身，更把模型束之高阁，继续使用那些传统的手段来运作人力资源管理。这种做法只会使人力资源部在公司的能力信誉度降低。
　　
　　记者：缺乏后续的评价方法的确是很多企业对“胜任力”失望的原因。壳牌统一在这一方面是如何运作的？
　　刘军: 给你举个如何评价的具体例子。在壳牌统一人力资源的运作中，胜任力模型的应用是与职位晋升紧密联系在一起的。销售人员的晋升是完全基于胜任能力的。每半年由部门经理提出准备提拔的人选，我们将组织专家委员会对候选人进行半天的能力评价中心活动，对其进行能力测评。测评的结果不仅仅产生一个是否获得提升的结果，而重要的是让员工知道自己的能力在什么样的阶段，在哪些方面还存在差距，原因是什么，并现场作出具体的发展目标和行动计划，例如安排一些特殊的工作任务、培训机会，以及辅导、教练等来帮助其强化优势、弥补短板。