薪酬总额管理

　　产值法更加强调集团的宏观把握性，集团只需给每一个成员公司下达年度经营目标，并根据劳动分配率对目标产值进行相应的修改即可得到成员公司年度薪酬总额度。其核算公式如下：薪酬总额预算=成员公司目标产值×标准劳动分配率。其中，劳动分配率是指企业人工成本占企业增加值的比重，增值是由折旧、税收净额、企业利润、劳动者收入等四部分组成。劳动分配率指标一般只能在同行业不同企业之间进行分析比较，或对同一企业的不同时期进行比较。集团公司可根据成员公司的发展情况以及采用行业对标的形式调整劳动分配率，进而得出各成员公司的薪酬总额。同时，集团要留出一部分（通常为薪酬总额的20%左右）作为浮动奖金，如果达标，则全部发放，然而企业更多的会出现未达标和超额完成任务这两种情况，而未达标和超额达标时如何发放则需要格外注意，如图2所示：
　　
　　图2：特殊情况下的浮动奖金发放办法示意图
　　
　　产值法对采用战略管控型的集团而言，更为适合。因为它强调集团的宏观把握，同时各成员公司还有一定的权力，更加能够调动集团上下的积极性。但是，产值法对于财务预算的要求相对较高，因此，在一定程度上来说，它也已经超越了人力资源的工作范畴，成为了财务部门所必备的一项工作之一。正因为编制法和产值法各有优缺点，在现有的实践过程中，很多多元化的集团公司往往是编制法和产值法并用。对于主营业务，集团会管到底，这时候采用编制法核算更为适宜，而对于非主营业务，集团则会放权，这时候就会运用产值法。
　　集团公司在运用编制法或产值法核算薪酬总额时，一定要把握以下四大原则：
　　第一，总额保障原则。主要包括两个方面：首先，薪酬总额必须要符合国资委或者股东大会的硬性要求；其次，薪酬总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度，职工实际平均薪酬增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度，这也就是所说到的“两低于”原则。
　　第二，分层负责原则（主要针对产值法）。产值法与编制法最大的不同就在于产值法要求集团与各成员公司分工协作，分层负责。集团公司负责审批各成员公司薪酬总额预算，并根据成员公司实际业绩，管理年终奖金的发放；成员公司则负责制定公司内部薪酬管理制度和分配方案，并报集团公司备案审核。
　　第三，分类管理原则。根据成员公司业务特点，集团可以采用不同的薪酬总额核定办法，选择适合于成员公司自身特点的总额核定方法。
　　第四，合理激励原则。不论采用何种方法，集团公司始终要保持适当的激励水平：编制法的整体操作全由集团公司完成，所以在最后的奖金分配上，集团公司务必要将权力下放，由成员公司自主决定分配办法；而产值法则是通过集团公司与成员公司的互动来完成，集团公司不能将权力过度下放，因此，最后的奖金分配方法最好是由集团来统一制定。
　　除了把握好基本的原则之外，集团公司和成员公司还必须分别承担起各自应负的责任，这样才能够做到真正的行之有效。
　　集团公司主要负责：
　　根据集团公司的战略目标，确定集团管控模式。这决定着集团薪酬总额管理的主体方向是主要采用产值法还是编制法；
　　督促和协助成员公司建立和实施薪酬制度。包括如何进行分配，如何确保薪酬公平等，这样集团公司才能够将权力下放，同时成员公司也可在总额范围内细化各项管理制度。
　　深化细节方面的研究。包括异地的薪酬水平，行业的薪酬差距等等，确保集团及成员公司薪酬具备激励性，同时人工成本又在可控制的范围内。
　　特殊问题特殊对待。针对技术人员、应届毕业生以及离退休人员等特殊群体，集团公司必须制定统一的薪酬分配方案。例如，某集团曾硬性规定从全日制学校毕业分配进入公司的初次任职者在试用期内的工资标准按所在岗位的月工资的一定比例发放，低于法定最低工资标准者则按法定最低工资标准发放。
　　成员公司则需要在以下几个方面配合集团公司展开工作。
　　优化薪酬机制，对自己可支配的薪酬额度进行合理分配。
　　配合好集团调研，帮助集团确定所在地物价水平及平均薪酬水平。
　　准确无误地向集团反映企业人员编制，时刻对人员结构信息保持高度敏感。
　　准确把握企业自身的生产能力，减轻集团公司年初制定总额时的负担。
　　通过以上几步循序渐进式推进，集团公司必然可以成功驾驭总额管理，从而实现整个集团公司健康、有序的发展。
　　 作者单位:中国人民大学劳动人事学院