打造“精益”化人力资源管理体系
来源：网络发布时间：2007-11-30
人力资源管理，作为企业经营管理活动的核心环节之一，在推进企业向“精益企业”转变的过程中扮演着重要角色。如何使人力资源管理顺应乃至推动企业精益化的过程，是摆在每个人力资源管理者面前的艰巨任务。
广州远洋运输公司（下文简称“广远公司”）成立于1961年，是一家以特种专业运输为主的大型国有远洋企业。从企业生命发展周期看，公司已进入成熟期，各项指标显示着企业已经达到了历史性的高度。凭借多年的积累，公司在业内成功打造了良好的品牌；通过对市场细分，在特种专业远洋运输市场居于领先地位；经济效益连年维持稳定，但仍有潜力可挖。
居安思危，公司在对表面的繁荣进行审视，也发现了“大企业病”的症状：如员工离职率非常低，缺乏人员流动机制，企业的活力下降；职业发展通道仅限于职位的晋升，但同时晋升又困难，对关键人才的吸引力下降；激励手段有效性差，个人成就感下降；固化的制度越来越显现出机械性，影响了企业运作效率和员工的创新意识……
在这种情况下，公司开始推行“精益管理”，以降低运行成本、提高企业效益为目标提出了“降本增效”的口号。生产制造、仓储、配送等效益的直接创造部门，可以直接搬用JIT（Just In Time）等方法，努力做到对资源的精益化利用。但是，对人力资源的使用，并非机械的数学统筹安排可以节约成本；在积极做到快速应变的过程中，如何解决不断出现的问题，同时又维持员工队伍的稳定和企业最初的创业激情是个难题。
案例解析：
精益管理的推行，着重在以下几个方面：浪费最小化；快速应变；在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情；价值流中有效的相互关系；持续改进；全过程的高质量。其中，“浪费最小化”和“快速应变”是“精益企业”的核心特征。
传统意义上讲，人力资源的浪费主要来自配置的不合理和激励不足。通过对案例中的问题进行探讨，可以发现人力资源管理的环节存在有意或无意的浪费。
企业员工职业发展通道仅限于一条向上的晋升路线，严重制约了员工的发展，人为限制了个人和组织绩效的扩张。员工过早遭遇职业发展的“天花板”，对有能力的关键人才吸引力开始下降，造成关键人才的流失或者是无法吸引外部高素质的人才。企业的成熟稳定，经济效益的提升，以及员工对未来的良好预期，这些都直接减缓了人员的流动性；同时，囿于体制，国企无法顺利地以裁员或降低薪酬待遇等方式来对待不合格员工。而步入成熟期的企业，日益强调规范化的运作和团队协作，个人的影子逐渐暗淡，员工的个人价值期待依靠新的机制来实现，比如流程再造、重塑企业文化等等。制度显得越来越重要，而固化的制度长久不加以更新和完善，则慢慢凸显其机械性：官僚风气浓厚、制度繁杂、执行不得力、责任推诿的情况经常发生，直接影响运作效率。企业内部的创新意识开始下降，员工惰性增加，原有的一般性激励手段已不起作用，个人所得体现不出劳动多寡的差异，工作上不求有功但求无过，人浮于事的现象随之出现。
日趋激烈的市场竞争提醒，谁具有快速应变能力，谁就能在市场竞争中胜出。从一定意义来讲，企业的核心竞争力，就是对于市场的快速反应，这不仅仅是指产品的推出速度，而是整个企业的应变速度。
案例中的广州远洋运输公司已经意识到这一点，并通过巩固和拓展市场、提高信息化水平等措施来推进精益管理。以“降本增效”的口号把精益管理简约化，而且从最终的考核指标上体现了这一点：成本下降百分比、在港停时的下降比率、利润增长百分比等。
传统人力资源管理强调以工作分析为基础，以绩效考核、激励机制为核心展开，从各个环节去压缩浪费。然而，当机制逐步完善的时候，人力资源管理者时常还是会被种种问题所困扰：高素质人力资源短缺似乎永远存在；现有人员配置虽然合理，一旦企业有了新的发展或者组织结构变化，人力资源配置的平衡就被打破，需要重新调整人员……。这些矛盾的产生，带来一些疑问：在追求无浪费的过程中，这个终点是否存在？人力资源管理的精益化，是否也存在一个类似于JIT的契合点？
通过上述分析发现，“精益企业”对于人力资源管理工作的诉求表面上是“最小浪费”和“快速应变”的调整，实质上是体现将人力资源作为一个可变动资源，进行增值开发以及以人为本的理念，把员工的智能和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。
人力资源精益化的直接诉求可以通过科学化劳动定额、工作分析、绩效考核等人力资源管理手段尽可能满足，但人力资源精益化深层次诉求则较为复杂，必须适应市场竞争的需要，运用精益管理思想对人力资源管理进行重新的定位与整合，逐步实现人力资源管理的精益化，最终达到精益人力资源管理。这就需要从精益管理的角度，立足现有企业文化背景和条件重新构建人力资源管理体系。
重新构建人力资源管理体系的过程是一项复杂的系统工程，是根据精益管理的要求，从人本管理角度出发，将传统人力资源的引进选拔、培训发展与激励约束机制等几大模块内容有机整合为统一的过程。整合的过程，就是改变以往立足人力资源存量的评价与应用模式的过程，建立一个面向未来，以人力资源的潜力开发为核心的全新模式。
图1 精益人力资源管理体系示意图
探索解决之道：
以薪酬激励为切入点构建人力资源管理体系
基于以上认识，广远公司大胆探索企业精益化的创新之路，以薪酬制度改革为切入点，全面构建先进的人力资源管理体系，成为建设“精益企业”的一个亮点，如图1所示。
构建精益人力资源管理体系
精益人力资源管理体系需要为企业提供一个有力的管理工具，帮助企业正确认识人力资源现状，挖掘现有人力资源的潜力，使企业与员工的发展达到协调统一，员工与企业同步发展。
首先，以实现员工的自我管理为最终目标。传统人力资源管理，将人当作一种经济资源的存量来看待。人是管理的接受者，受制于企业的规章制度、技术条件、生产过程和企业既定的薪酬标准。在这样的条件下，不可避免会出现员工利益与企业利益的冲突。而构建精益人力管理资源管理体系就是以实现员工自我管理为最终目标，建立企业与员工共同的愿景，使得员工自主地根据企业总目标自主管理好给定的工作任务，并根据企业的发展需要主动进行个人职业生涯管理，在工作中获得自我价值的实现和提升。
其次，考虑到薪酬激励机制对员工行为导向作用显著、与其他人力资源管理模块的高关联度等因素，选定以薪酬激励机制为切入点，以经济杠杆推动整个体系的重建。实践也证明，围绕薪酬这一核心内容，有效地推动了人力资源管理其他机制的建立和完善，达到了良好的效果。
再者，以绩效管理机制和培训发展机制为主要拉动力量。通过绩效管理，客观评价员工的绩效表现，发现存在的绩效问题，并制定解决方案，帮助员工自我发展，拉动组织绩效的提升；同时，为薪酬的升降、奖金的发放提供基础数据，使薪酬水平更加客观反映岗位价值与员工实际绩效表现。
第四，建立灵活、有效的人才引进、选拔机制。从精益管理角度出发，首先要做到现有人力资源的有效使用；发现现有人力资源的潜力，并通过有效机制及时挖掘，消除隐性浪费。在挖掘内部资源潜力的同时，可以将其选材范围拓展，优选出最具价值、最符合企业需求的人才资源。
最后，根据企业实际情况建立其他配套机制。除了建立“刚性”的制度性体系以外，还需要企业文化给予辅助，在潜移默化中发挥体系的最大效力。同时，根据企业实际情况的特殊性，不断补充所需的其他配套或专项计划或措施，使整个人力管理资源管理体系紧跟企业战略。
广州远洋运输公司（下文简称“广远公司”）成立于1961年，是一家以特种专业运输为主的大型国有远洋企业。从企业生命发展周期看，公司已进入成熟期，各项指标显示着企业已经达到了历史性的高度。凭借多年的积累，公司在业内成功打造了良好的品牌；通过对市场细分，在特种专业远洋运输市场居于领先地位；经济效益连年维持稳定，但仍有潜力可挖。
居安思危，公司在对表面的繁荣进行审视，也发现了“大企业病”的症状：如员工离职率非常低，缺乏人员流动机制，企业的活力下降；职业发展通道仅限于职位的晋升，但同时晋升又困难，对关键人才的吸引力下降；激励手段有效性差，个人成就感下降；固化的制度越来越显现出机械性，影响了企业运作效率和员工的创新意识……
在这种情况下，公司开始推行“精益管理”，以降低运行成本、提高企业效益为目标提出了“降本增效”的口号。生产制造、仓储、配送等效益的直接创造部门，可以直接搬用JIT（Just In Time）等方法，努力做到对资源的精益化利用。但是，对人力资源的使用，并非机械的数学统筹安排可以节约成本；在积极做到快速应变的过程中，如何解决不断出现的问题，同时又维持员工队伍的稳定和企业最初的创业激情是个难题。
案例解析：
精益管理的推行，着重在以下几个方面：浪费最小化；快速应变；在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情；价值流中有效的相互关系；持续改进；全过程的高质量。其中，“浪费最小化”和“快速应变”是“精益企业”的核心特征。
传统意义上讲，人力资源的浪费主要来自配置的不合理和激励不足。通过对案例中的问题进行探讨，可以发现人力资源管理的环节存在有意或无意的浪费。
企业员工职业发展通道仅限于一条向上的晋升路线，严重制约了员工的发展，人为限制了个人和组织绩效的扩张。员工过早遭遇职业发展的“天花板”，对有能力的关键人才吸引力开始下降，造成关键人才的流失或者是无法吸引外部高素质的人才。企业的成熟稳定，经济效益的提升，以及员工对未来的良好预期，这些都直接减缓了人员的流动性；同时，囿于体制，国企无法顺利地以裁员或降低薪酬待遇等方式来对待不合格员工。而步入成熟期的企业，日益强调规范化的运作和团队协作，个人的影子逐渐暗淡，员工的个人价值期待依靠新的机制来实现，比如流程再造、重塑企业文化等等。制度显得越来越重要，而固化的制度长久不加以更新和完善，则慢慢凸显其机械性：官僚风气浓厚、制度繁杂、执行不得力、责任推诿的情况经常发生，直接影响运作效率。企业内部的创新意识开始下降，员工惰性增加，原有的一般性激励手段已不起作用，个人所得体现不出劳动多寡的差异，工作上不求有功但求无过，人浮于事的现象随之出现。
日趋激烈的市场竞争提醒，谁具有快速应变能力，谁就能在市场竞争中胜出。从一定意义来讲，企业的核心竞争力，就是对于市场的快速反应，这不仅仅是指产品的推出速度，而是整个企业的应变速度。
案例中的广州远洋运输公司已经意识到这一点，并通过巩固和拓展市场、提高信息化水平等措施来推进精益管理。以“降本增效”的口号把精益管理简约化，而且从最终的考核指标上体现了这一点：成本下降百分比、在港停时的下降比率、利润增长百分比等。
传统人力资源管理强调以工作分析为基础，以绩效考核、激励机制为核心展开，从各个环节去压缩浪费。然而，当机制逐步完善的时候，人力资源管理者时常还是会被种种问题所困扰：高素质人力资源短缺似乎永远存在；现有人员配置虽然合理，一旦企业有了新的发展或者组织结构变化，人力资源配置的平衡就被打破，需要重新调整人员……。这些矛盾的产生，带来一些疑问：在追求无浪费的过程中，这个终点是否存在？人力资源管理的精益化，是否也存在一个类似于JIT的契合点？
通过上述分析发现，“精益企业”对于人力资源管理工作的诉求表面上是“最小浪费”和“快速应变”的调整，实质上是体现将人力资源作为一个可变动资源，进行增值开发以及以人为本的理念，把员工的智能和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。
人力资源精益化的直接诉求可以通过科学化劳动定额、工作分析、绩效考核等人力资源管理手段尽可能满足，但人力资源精益化深层次诉求则较为复杂，必须适应市场竞争的需要，运用精益管理思想对人力资源管理进行重新的定位与整合，逐步实现人力资源管理的精益化，最终达到精益人力资源管理。这就需要从精益管理的角度，立足现有企业文化背景和条件重新构建人力资源管理体系。
重新构建人力资源管理体系的过程是一项复杂的系统工程，是根据精益管理的要求，从人本管理角度出发，将传统人力资源的引进选拔、培训发展与激励约束机制等几大模块内容有机整合为统一的过程。整合的过程，就是改变以往立足人力资源存量的评价与应用模式的过程，建立一个面向未来，以人力资源的潜力开发为核心的全新模式。
图1 精益人力资源管理体系示意图
探索解决之道：
以薪酬激励为切入点构建人力资源管理体系
基于以上认识，广远公司大胆探索企业精益化的创新之路，以薪酬制度改革为切入点，全面构建先进的人力资源管理体系，成为建设“精益企业”的一个亮点，如图1所示。
构建精益人力资源管理体系
精益人力资源管理体系需要为企业提供一个有力的管理工具，帮助企业正确认识人力资源现状，挖掘现有人力资源的潜力，使企业与员工的发展达到协调统一，员工与企业同步发展。
首先，以实现员工的自我管理为最终目标。传统人力资源管理，将人当作一种经济资源的存量来看待。人是管理的接受者，受制于企业的规章制度、技术条件、生产过程和企业既定的薪酬标准。在这样的条件下，不可避免会出现员工利益与企业利益的冲突。而构建精益人力管理资源管理体系就是以实现员工自我管理为最终目标，建立企业与员工共同的愿景，使得员工自主地根据企业总目标自主管理好给定的工作任务，并根据企业的发展需要主动进行个人职业生涯管理，在工作中获得自我价值的实现和提升。
其次，考虑到薪酬激励机制对员工行为导向作用显著、与其他人力资源管理模块的高关联度等因素，选定以薪酬激励机制为切入点，以经济杠杆推动整个体系的重建。实践也证明，围绕薪酬这一核心内容，有效地推动了人力资源管理其他机制的建立和完善，达到了良好的效果。
再者，以绩效管理机制和培训发展机制为主要拉动力量。通过绩效管理，客观评价员工的绩效表现，发现存在的绩效问题，并制定解决方案，帮助员工自我发展，拉动组织绩效的提升；同时，为薪酬的升降、奖金的发放提供基础数据，使薪酬水平更加客观反映岗位价值与员工实际绩效表现。
第四，建立灵活、有效的人才引进、选拔机制。从精益管理角度出发，首先要做到现有人力资源的有效使用；发现现有人力资源的潜力，并通过有效机制及时挖掘，消除隐性浪费。在挖掘内部资源潜力的同时，可以将其选材范围拓展，优选出最具价值、最符合企业需求的人才资源。
最后，根据企业实际情况建立其他配套机制。除了建立“刚性”的制度性体系以外，还需要企业文化给予辅助，在潜移默化中发挥体系的最大效力。同时，根据企业实际情况的特殊性，不断补充所需的其他配套或专项计划或措施，使整个人力管理资源管理体系紧跟企业战略。