薪酬总额管理
来源：网络发布时间：2007-11-30
历经千辛万苦，企业不断合并、收购，终于做大做强变身成为一个较有竞争力的集团公司，可是俗话说得好：“十个兄弟十条心,门前黄金散成尘”，还没享受几天“安乐”日子，集团又面临着平衡各方利益的问题了。围绕着薪酬总额问题，集团公司与旗下子公司常常是吵得面红耳赤，无法形成利益共同体，成为了集团心中永远的痛……
案例1：
A集团是一家涉足能源、房地产、医药等众多领域的跨国公司，集团参照往年的定编情况确定了今年各成员公司的薪酬总额。可是没过多久，一家子公司老总就跑到人力资源部说：“今年行情与往年不同了，项目上缺人哪，那点钱根本不够，差远了！这让我们怎么干？”人力资源部负责人则搬出规章制度来：“这是董事会决定的事儿，我们岂能说调就调啊？”后来事情到了董事长那里，还是不了了之，子公司只好放弃了招人计划，潜在损失难以估计。
案例2：
B公司是一家以计算机网络技术为核心的高科技公司，2005年，公司收购了众多小型科技公司，成为集网络技术、软件开发、硬件维护等为一体的中型集团企业。但是，集团公司刚刚成立不久就面临着重大考验。在给子公司按照人员编制分配工资总额时，有两个子公司研发同一种技术但所需人员数量却大相径庭，集团马上意识到可能还有很多子公司也存在弄虚作假以提高工资总额的情况，可是该怎样做才能杜绝这种现象的发生呢？集团老总陷入深思之中……
案例3：
中国XX集团总公司是隶属于国资委的大型国有企业，公司在各省均设有分公司。2005年，集团任命北京市分公司副总李某去陕西省分公司任副总，这种平级调动本属平常，可是集团通过评估当地的经济发展水平以及众多宏观指标，将李某工资下调到原工资的80%，这一下引起了李某的不满：“这从北京到陕西，已经窝了口气，还要降工资？真是不知道集团是怎么考虑的，怎么说我也是在这里工作了20年的老员工啊？”集团这样做错了吗？那应该怎样做才能够减少或者消除这样的不满情绪呢？
案例解析：
现今集团企业发展过程中经常会遇到上述三种情况，也许HR管理者会不服气：根据往年情况来核定当年薪酬总额有错吗？根据人员编制来确定薪酬总额没有问题呀？根据当地宏观指标来决定工资调整这本身就是合理的嘛！这些合理的办法却导致了不合理的结果，薪酬总额管理之所以难原因就在于此。
由于集团业务领域不断扩展，集团的成员公司数量、员工数量迅速扩张，管理幅度变大，过去单一的薪酬模式已经不能适应集团化发展的要求。因此，许多集团公司现在都在谈“二次创业期”，其本质就是想寻求规模化、制度化发展，从而彻底治愈业务类型过多、管理链条过长、管理模式单一的“大企业”病。这必然带来集团薪酬的变革，而这其中的焦点就是关于薪酬总额的核定问题。
众所周知，薪酬设计的目的是劳有所获，是企业维持和促进雇员满意与敬业的最重要手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。这些理念对于集团公司也同样适用，但不同的是集团公司不是管到每一个人的薪酬，而是管到下属成员机构的薪酬。可是集团公司高高在上，如何才能知道成员机构到底需要多少薪酬总额才算合理呢？
探索解决之道：
集团总部对薪酬水平的控制一般有两个目的：一要有效发挥薪酬的激励效应；二要帮助成员公司控制人工成本。基于以上要求，在实践中可操作的管理方法主要有以下两种：
编制法
编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种核算方法。其主要核算公式是：年度薪酬总额预算G0 = 标准编制×平均薪酬水平。同时，考虑到薪酬的激励作用，G0并不完全是成员公司本年度薪酬的总额度，集团需要根据成员公司当年任务完成情况，将考核结果与薪酬分配结合起来。即：实际发放薪酬总额G = G0×80% +年终奖金J，年终奖金J视成员公司当年的运营情况可有可无，但最多不超过G0的20%。这里有必要指出的一点是，集团在核定出了G0的数值之后，应该将所有资金全部下发到成员公司中去，多余的年终奖金J这一部分是由成员公司的领导根据自身运营状况进行分配的，不过分配方案要提前报送集团备案审查。这样一来，不仅达到了薪酬控制职能的两大目的，同时，成员公司的领导也能有一定的财政支配权，有利于调动他们的积极性，从而促进集团的长远发展。
编制法很好理解，而且公式也很简单明了，但是，实际运用起来却会有很大的麻烦：
第一，错误定编问题。正如案例2，成员公司弄虚作假随便定一个人员编制，集团公司人力资源部高高在上，也无从查证，这样必然会造成集团人工成本的上升。
第二，薪酬不公问题。案例3中，李某从北京调往陕西，地区消费水平、薪酬水平都存在着重大差异，如果仅仅按照集团公司来定一个平均水平的话，也势必会产生薪酬不公平的问题。
这两大问题极大的限制了编制法的应用范围。
下面探讨下解决方案。之所以说是探讨，是因为以上两个问题没有明确的答案，我们也只能从客户的角度出发寻求一种客户认为是理想的解决方案。不过，在给出我们的解决方案前，有必要对母子公司管控进行简单的介绍。
母子公司管控主要包括三种模式：财务管控型、战略管控型和操作管控型。
财务管控型模式指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的管控模式。在这样的模式下，母公司对子公司的具体经营管理基本不加干涉，也不会对子公司的战略发展方向进行限定，母公司主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
战略管控型指母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司的战略安排。在战略管控型模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营。
操作管控型指母公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司没有自主经营权力，只负责执行母公司决策。操作管控型模式是集权程度最高的一种管控模式，强调过程控制是此模式的最大特点。
很明显，如果要想编制法发挥作用，集团公司所采取的管控模式一定要是操作管控型。因为针对错误定编问题，集团公司必须要对各成员公司的人员结构、公司结构进行深层次的了解，同时把握成员公司所处行业的现实状况和成长潜力等问题，这样才能避免出现“研发同一种技术但所需人员数量却大相径庭的”情况。而要想克服薪酬不公，就必须建立异地薪酬全面调查机制，主要流程如图1所示：
图1：异地薪酬平均水平调查流程图
另外，在异地人员调配管理时，不要忽视非货币性激励的作用。对调配人员，在其货币性薪酬与当地对接的同时，集团高层需要口头激励这些人员，再多给他们一些支配权，这样便可以调动他们的积极性，有利于集团总部、成员公司的和谐发展。
当然，在实际操作中还有一种更为简单的做法，寻找其它大型集团，与之相挂钩。在采用这种做法前，一定要对目标企业做深入的分析，充分考虑差异点，从而作为对薪酬平均水平的调整。
通过编制法，集团公司必然会在全公司范围内建立一种统一的薪酬分配机制，这更加有利于集团对成员公司进行全面管理。
产值法
改革开放之后，国家出台文件规定大型国有企业要实行“工效挂钩”的薪酬分配政策，根据企业的业务规模、利润水平，有一个“两低于”的原则：工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度，职工实际平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度。不同的企业标准不一样，但统一的就是要求把企业的经营业绩和员工的薪酬挂钩。产值法就是基于这样的理念而产生的。
案例1：
A集团是一家涉足能源、房地产、医药等众多领域的跨国公司，集团参照往年的定编情况确定了今年各成员公司的薪酬总额。可是没过多久，一家子公司老总就跑到人力资源部说：“今年行情与往年不同了，项目上缺人哪，那点钱根本不够，差远了！这让我们怎么干？”人力资源部负责人则搬出规章制度来：“这是董事会决定的事儿，我们岂能说调就调啊？”后来事情到了董事长那里，还是不了了之，子公司只好放弃了招人计划，潜在损失难以估计。
案例2：
B公司是一家以计算机网络技术为核心的高科技公司，2005年，公司收购了众多小型科技公司，成为集网络技术、软件开发、硬件维护等为一体的中型集团企业。但是，集团公司刚刚成立不久就面临着重大考验。在给子公司按照人员编制分配工资总额时，有两个子公司研发同一种技术但所需人员数量却大相径庭，集团马上意识到可能还有很多子公司也存在弄虚作假以提高工资总额的情况，可是该怎样做才能杜绝这种现象的发生呢？集团老总陷入深思之中……
案例3：
中国XX集团总公司是隶属于国资委的大型国有企业，公司在各省均设有分公司。2005年，集团任命北京市分公司副总李某去陕西省分公司任副总，这种平级调动本属平常，可是集团通过评估当地的经济发展水平以及众多宏观指标，将李某工资下调到原工资的80%，这一下引起了李某的不满：“这从北京到陕西，已经窝了口气，还要降工资？真是不知道集团是怎么考虑的，怎么说我也是在这里工作了20年的老员工啊？”集团这样做错了吗？那应该怎样做才能够减少或者消除这样的不满情绪呢？
案例解析：
现今集团企业发展过程中经常会遇到上述三种情况，也许HR管理者会不服气：根据往年情况来核定当年薪酬总额有错吗？根据人员编制来确定薪酬总额没有问题呀？根据当地宏观指标来决定工资调整这本身就是合理的嘛！这些合理的办法却导致了不合理的结果，薪酬总额管理之所以难原因就在于此。
由于集团业务领域不断扩展，集团的成员公司数量、员工数量迅速扩张，管理幅度变大，过去单一的薪酬模式已经不能适应集团化发展的要求。因此，许多集团公司现在都在谈“二次创业期”，其本质就是想寻求规模化、制度化发展，从而彻底治愈业务类型过多、管理链条过长、管理模式单一的“大企业”病。这必然带来集团薪酬的变革，而这其中的焦点就是关于薪酬总额的核定问题。
众所周知，薪酬设计的目的是劳有所获，是企业维持和促进雇员满意与敬业的最重要手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。这些理念对于集团公司也同样适用，但不同的是集团公司不是管到每一个人的薪酬，而是管到下属成员机构的薪酬。可是集团公司高高在上，如何才能知道成员机构到底需要多少薪酬总额才算合理呢？
探索解决之道：
集团总部对薪酬水平的控制一般有两个目的：一要有效发挥薪酬的激励效应；二要帮助成员公司控制人工成本。基于以上要求，在实践中可操作的管理方法主要有以下两种：
编制法
编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种核算方法。其主要核算公式是：年度薪酬总额预算G0 = 标准编制×平均薪酬水平。同时，考虑到薪酬的激励作用，G0并不完全是成员公司本年度薪酬的总额度，集团需要根据成员公司当年任务完成情况，将考核结果与薪酬分配结合起来。即：实际发放薪酬总额G = G0×80% +年终奖金J，年终奖金J视成员公司当年的运营情况可有可无，但最多不超过G0的20%。这里有必要指出的一点是，集团在核定出了G0的数值之后，应该将所有资金全部下发到成员公司中去，多余的年终奖金J这一部分是由成员公司的领导根据自身运营状况进行分配的，不过分配方案要提前报送集团备案审查。这样一来，不仅达到了薪酬控制职能的两大目的，同时，成员公司的领导也能有一定的财政支配权，有利于调动他们的积极性，从而促进集团的长远发展。
编制法很好理解，而且公式也很简单明了，但是，实际运用起来却会有很大的麻烦：
第一，错误定编问题。正如案例2，成员公司弄虚作假随便定一个人员编制，集团公司人力资源部高高在上，也无从查证，这样必然会造成集团人工成本的上升。
第二，薪酬不公问题。案例3中，李某从北京调往陕西，地区消费水平、薪酬水平都存在着重大差异，如果仅仅按照集团公司来定一个平均水平的话，也势必会产生薪酬不公平的问题。
这两大问题极大的限制了编制法的应用范围。
下面探讨下解决方案。之所以说是探讨，是因为以上两个问题没有明确的答案，我们也只能从客户的角度出发寻求一种客户认为是理想的解决方案。不过，在给出我们的解决方案前，有必要对母子公司管控进行简单的介绍。
母子公司管控主要包括三种模式：财务管控型、战略管控型和操作管控型。
财务管控型模式指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的管控模式。在这样的模式下，母公司对子公司的具体经营管理基本不加干涉，也不会对子公司的战略发展方向进行限定，母公司主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
战略管控型指母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司的战略安排。在战略管控型模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营。
操作管控型指母公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司没有自主经营权力，只负责执行母公司决策。操作管控型模式是集权程度最高的一种管控模式，强调过程控制是此模式的最大特点。
很明显，如果要想编制法发挥作用，集团公司所采取的管控模式一定要是操作管控型。因为针对错误定编问题，集团公司必须要对各成员公司的人员结构、公司结构进行深层次的了解，同时把握成员公司所处行业的现实状况和成长潜力等问题，这样才能避免出现“研发同一种技术但所需人员数量却大相径庭的”情况。而要想克服薪酬不公，就必须建立异地薪酬全面调查机制，主要流程如图1所示：
图1：异地薪酬平均水平调查流程图
另外，在异地人员调配管理时，不要忽视非货币性激励的作用。对调配人员，在其货币性薪酬与当地对接的同时，集团高层需要口头激励这些人员，再多给他们一些支配权，这样便可以调动他们的积极性，有利于集团总部、成员公司的和谐发展。
当然，在实际操作中还有一种更为简单的做法，寻找其它大型集团，与之相挂钩。在采用这种做法前，一定要对目标企业做深入的分析，充分考虑差异点，从而作为对薪酬平均水平的调整。
通过编制法，集团公司必然会在全公司范围内建立一种统一的薪酬分配机制，这更加有利于集团对成员公司进行全面管理。
产值法
改革开放之后，国家出台文件规定大型国有企业要实行“工效挂钩”的薪酬分配政策，根据企业的业务规模、利润水平，有一个“两低于”的原则：工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度，职工实际平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度。不同的企业标准不一样，但统一的就是要求把企业的经营业绩和员工的薪酬挂钩。产值法就是基于这样的理念而产生的。