表二：改革后的工资与奖金比例
部门： 改革后工资与奖金的比例
管理部门： 5：5
大业务部门： 3：7
小业务部门： 4：6
考虑到管理部门主要是事务性工作，常年变化不大，因此在奖金的发放上分为预发奖金和年终奖金。奖金总额的80％按月发放，剩下的20％作为年终奖发放，以年终绩效考核为依据。部门每月奖金总额由院发放到各部门，由部门管理者根据部门内部员工绩效表现发放，即实行奖金二次分配。
2.工资调整条件
薪酬改革还确定了薪酬中的工资调整条件，建立企业效益与员工工资的关联性，并针对系数和基数的不同内涵，约定了不同调整方式的适用原则。
-20％ >（奖金-工资）/工资，或（奖金-工资）/工资 > 20％时工资调整的额度为：（奖金-工资）*10％。这一额度可以换算成系数，也可以换算成基数，达到工资调整目的。岗位工资系数体现员工个体所在的岗位责任大小和员工实际绩效，适用于员工个别激励；基数体现部门整体效益或团队的贡献，适用于员工普遍激励。因此，对目前工资比重基本趋于稳定的大业务部门，鼓励通过调整绩效优秀的员工系数，强化个别激励；对目前急需进一步建立团队和发挥团队作用、改善部门效益的小业务部门，鼓励通过调整基数，强化普遍激励，在普遍激励中兼顾个别激励。管理部门建立人工成本预算制，按照上一年利润实现情况和当年企业利润计划，设定薪酬总额预算和工资比重，根据企业当年效益的实现，调整实际薪酬水平，建立员工薪酬水平与企业效益紧密挂钩的必然关系。
总体来说，M公司的薪酬改革，使薪酬分配的公平性有了一定程度的改善（见表三）。
表三： 改革前后管理者和员工工资差异对比
比较对象 改革前 改革后 竞争对手
部门之间倍数（管理者/员工）
管理部门 管理者/员工 2.10 1.99 1.74
业务部门 管理者/员工 1.76 1.86 1.44
员工之间倍数（业务/管理）
管理者 业务部门/管理部门 1.52 1.52 0.98
员工 业务部门/管理部门 1.81 1.62 1.18
从管理者与员工之间的对比看：业务部门管理者与员工的工资差距有所拉大（1.76变为1.86），而管理部门中这一差距有所缩小（2.10变为1.99），体现了业务部门作为利润创造部门的价值，其管理者责任尤其大，初显内部公平性。
从不同部门之间的对比看：业务部门管理者与管理部门管理者之间的差距没有变化（1.52到1.52），比竞争的对手大，而员工则有所降低（1.81到1.62），一定程度上降低了业务部门员工在未实现效益之前就在工资收入上明显高于管理部门员工的内部不公平性。但和竞争对手比，不同部门之间的管理者与员工工资差异仍较大，其内部公平性仍有不足，将影响其薪酬的竞争力。
从竞争力上看，相对于竞争对手来说，管理者与员工的差距比较明显，并且业务部门的管理者工资超过竞争对手的管理者工资，说明了M公司业务部门管理者的薪酬有较大的竞争力。员工和管理部门的管理者工资都低于竞争对手，竞争力不足，有因此而流失人才的可能性。
值得肯定的是，M公司薪酬改革后，岗位和绩效成为薪酬分配的主要依据，一定程度上增强了薪酬分配的公平性。
作者单位：中冶集团人力资源部