一个制造型企业负责人事工作的朋友曾对我说，在他开展工作分析调研的时候，接触到好几位已经到了退休年龄的老员工，他们依然在本岗位兢兢业业的工作。据了解，这些老员工不是不愿意退休，而是找不到接替他们的人。
普通职位的断档令企业的工作不能正常的开展，当关键岗位出现了断档却可以导致一个企业走向灭亡。麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。而JP摩根投资银行通过研究分析20年来《福布斯》全球400首富排行榜，发现平均只有20%的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80%都被“淘汰出局”。这似乎印证了我国“富不过三代”的说法：第一代人凭艰苦创业而成功，第二代人还可凭上一代人的经验和威望守业，从第三代人起开始衰败，甚至崩溃。
这是典型的后备人才断档问题，也可以说企业缺乏人才的梯度建设。
人才梯度我们可以从三个维度进行思考，第一个维度是岗位设置，也就是职位的高低层次；第二个维度是人才年龄结构的搭配；第三个维度是人才胜任岗位的能力高低层次。
一个企业要做好人才的梯度建设，可以从三个方面进行考虑，一方面是有明晰的岗位设置，另一方面是有健全的晋升机制，第三方面就是要有完善的培训体系。
岗位轮换是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工适应性和开发员工多种能力的目的。岗位轮换包括：新员工轮岗实习、为培养复合型员工而进行的岗位轮换、为培养管理骨干而开展的岗位轮换、横向流动的职务轮换。
索尼公司的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动，为人才提供了一种可持续发展的机遇。
由此看出，岗位轮换的作用有很多，但究其本质是培训的一种有效的方式，能够有效地促进企业的人才梯度建设。
第一，岗位轮换，让新员工找到适合自己的职业路
很多知名企业对待新员工就采用轮岗的方式来培养。在摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，公司给员工提供各种机会，尽可能做到能上能下和民主决策，这样做不仅使更多的人得到了锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位。一开始新进人员根据实际的需要及个人的专业、能力、潜质等情况分别分配到不同部门不同岗位去工作，为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。经过这样的岗位轮换，企业对于新职工的适应性有了更清楚的了解，新员工也在轮换中发现自己适合的岗位，最后才确定他们的正式工作岗位。
第二，岗位轮换，培养复合型人才和职务代理
企业为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求职工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。于是，职工不能只满足于掌握单项专长，必须是多面手、“全能工”。在日常情况下，企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。轮换在某种程度上可以说是为了配合公司人力长期规划并储备了人才。否则，一旦关键时刻出现大批职工不能适应工作的情况，对企业的运作将会受到很大的影响。
第三，岗位轮换，结合企业长远发展，培养经营管理骨干
对于管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力，要培养这种能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。比如摩托罗拉公司管理人员之间采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。