王国维在《人间词话》里谈到了做学问的三种境界。“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。”此第一境。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二境。“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三境。由此及彼，我们不妨看看——
有效的绩效沟通有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,防患于未然,降低企业的管理风险；同时，也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,推动企业整体战略目标的达成；并且，构建和谐的企业文化,打造优秀的人力资源品牌，也离不开有效的绩效沟通。
但是，若想使绩效沟通的功能得到淋漓尽致的发挥却并非易事，稍有不慎就会使企业陷入困境。企业的绩效沟通，存在“三重境界”。
第一重境界:草率行动,负面效果应运而生
L公司公布了本期的绩效考评结果，小王的考评成绩很不理想，情绪显得有些低落，工作状态也不是很好。这一切都被主管看在眼里，急在心上。一次，主管和小王在公司的洗手间里不期而遇，主管觉得应该抓住这个机会与小王谈一谈，提高其工作热情，就对他说：“小王啊，你这次考评成绩并不是很理想啊，今后可要多努力啊！”这话虽然语重心长，可小王心里并不爽快，用他自己的话说：“看来领导把我的工作看得很轻呀，抽空在洗手间里就和我谈完了工作！”
从效果上分析，这次绩效沟通是比较失败的，因为它不仅未能激发小王的工作热情，改善其工作状态，反而使小王对领导有了看法。产生这种负面效果主要源于三个方面：
第一，未有一个明确具体的绩效沟通目标。企业开展绩效沟通的目标是期望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善，从而推动企业整体的绩效改善。但这只是一个大目标或“模糊目标”，真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标，比如，期望通过本次沟通来获取什么信息，向员工传递什么信息，需要达成怎样的效果等。
第二，语言选择失误。主管一上来就说小王的考评成绩不理想，这就显得有点欠妥。本来小王就因为绩效考评成绩差心里堵得慌，主管再一次提起这个字眼，小王心里肯定不舒服。开展绩效沟通前应先对员工做出的努力给予肯定，并且，对不同类型的员工，谈话内容应有所不同。如针对好大喜功型的员工，在其考评成绩理想时要及时消除其骄傲自满的情绪，鼓励其更上一层楼；针对对考评成绩持无所谓态度的员工就应指出这样做的危害何在，使其端正工作态度。
第三，缺乏正规性。沟通场所和实施沟通人员的选择与沟通效果密切相关。正如小王所说：“抽空在洗手间里就和我谈完了工作！”这传递给小王的信号就是主管其实没有打算与其沟通，只是碰见了，顺便说说而已。自然这次沟通在小王眼里也就不具有正规性，效果也就不理想了。
第二重境界：泛泛而谈，效果便是无效果
沟通的第二重境界的表现就是泛泛而谈。H公司总经理在外地出差刚回来,人力资源部主管就连忙向其汇报刚完成的绩效考评结果，认为销售部门的绩效考评结果相当不理想。总经理觉得有必要立刻找销售主管谈一谈。在沟通过程中,总经理只是一个劲儿地强调要提高销售量，因为没有什么具体内容，谈到后来就不知不觉地谈到了这次出差的一些感受。最后在下班铃声的催促中“愉快”地完成了这次沟通。
泛泛而谈是绩效沟通中常见的通病，也是绩效沟通的一大忌。泛泛而谈式的绩效沟通的原因具体来讲表现为两方面：
一方面，未能找到员工存在的实质性问题。与被考核者展开沟通，如若不能发现员工存在的实质性问题，那整个沟通就失去了主线，甚至会出现本末倒置、主次不分的现象。
另一方面，面谈提纲缺失或不够详尽。一般来讲，为了防止面谈出现“冷场”或偏离沟通目标，作为企业的一方需要制定一份较为详尽的面谈提纲。若是缺失了一份这样的提纲，而绩效管理人员对沟通的操控能力又不强，沟通冷场和泛泛而谈的情形是很容易出现的。
第三重境界：精心准备，灵活操纵，凸显正面效果
一个完备的绩效沟通的全过程主要是由沟通前的准备阶段、沟通过程中的操纵阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分紧密相连，互为作用，共同构成了一个具有较强逻辑关系的循环圈。
●准备阶段
准备阶段的工作主要有如下几方面：
（一）沟通对象的分类。实施沟通的人员第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息，将被考核者实施分类。将同一部门的考评表集中在一起，然后从同一部门的考评表中依据考评结果分为好、中、差三类。将考评表分类的过程实际上也是一个对沟通对象快速解读的过程，这样做既有利于从全局上了解和把握企业的整体绩效状况，也便于对员工进行有针对性的沟通，从而提高沟通的效率。
（二）绩效沟通的总目标和分目标的定位。只有在正确的沟通目标导引下，围绕目标需求展开话题，获取支撑目标达成的信息，才能使沟通真正产生效果。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。总目标又是各个分目标的提炼和汇总。确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息、沟通之后要达成怎样的沟通效果等一系列较为具体详尽的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出关键信息。
（三）全面解读绩效考评结果。只有真正获取结果所反映出的信息，才具有与沟通对象展开沟通的“共同语言”基础，否则沟通将会存在不同程度的隔膜。解读绩效考评结果应完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果；第四，沟通对象应该朝什么方向改进。通过对这四个问题的思考，实施沟通的人员就会对沟通对象及其所在的岗位有一个初步的了解，沟通也就会在共同语言的基础上有的放矢地进行。
（四）合适的场所和时间的选择。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。比如，企业的绩效沟通最好安排在绩效考评结果公布的第一时刻进行。一家外资企业的董事长习惯性的做法就是在考评结果公布后，立刻亲自邀请考评成绩靠后的20名员工共进晚餐，共同开展绩效沟通。这种做法颇得企业员工的称赞，沟通效果较好。因为考评结果的不同，对每个考评对象产生的影响也不尽相同；同时也可能有些员工对绩效考评结果和考评机制本身存在异议，这些情况的存在都要求绩效沟通应当快速开展。沟通环境最起码不应有干扰性因素的存在，使沟通能够不受像人员的进出、电话铃声等问题干扰。这些都需要工作人员在开展沟通前进行妥善的准备和布置。
（五）制定沟通提纲。如果将沟通目标当作指挥者，那沟通提纲就是向导。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等；另一类就是面谈提纲，可以细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲时也要注意针对性和选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。
●沟通操纵阶段
有了周密的准备，整个绩效沟通就成功了一半。但绩效沟通的实质性操纵阶段也不容忽视，否则会前功尽弃。在沟通过程中应注意以下四方面的问题：
（一）站稳立场。站稳立场有两点要求：第一，要保证你的立场是正确的。这就需要绩效管理人员从全局和整体方向上把握，冷静地分析考评表，理性地对待每一位参与沟通的员工，并从中提炼出一个公平公正的立场；第二，要坚持自己的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性持有怀疑甚至对抗的态度，根本就不认同绩效管理人员的观点和立场。在面对这种情况时，作为企业和员工的联系者，绩效管理者一方面要认真倾听员工的意见并认真记录，使员工感觉到企业对他的重视；另一方面也要尽量维护企业的利益和形象，切忌出现立场不坚定的现象。
（二）围绕拟定目标展开沟通。实现总目标的关键之处就是要从总体和全局的角度上把握每一次具体的沟通，在沟通中注意收集不同沟通对象反映的共性信息；而实现具体的分目标就是完成已定的工作任务。
（三）灵活应对突发事件。在任何活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时遇到了特别内向的员工，整个沟通根本就不能进展下去。此时，作为绩效管理者首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策。如从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。
（四）重在探讨解决问题的应对之策。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨解决问题的对策则是沟通的落脚点。与员工展开绩效沟通若是未能探讨出解决问题的对策，那么从根本上说此次绩效沟通是失败的或者说是无意义的。在开展绩效沟通时探讨应对之策有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的应对之策更具有可操作性和现实性。
●沟通跟踪阶段
一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后，绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。实际运作中可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。