人力资本产权，从隐性到显性

　　人力资本天然地归属于个人，这种产权特性使得个人是人力资本不可替代而又难以考察的所有者和控制者，这就决定了人力资本只可“激励”，不可“压榨”。但是，激励的途径是什么呢——
　　
　　正如人力资本理论的开创者、1979年诺贝尔经济学奖得主舒尔茨（Schultz）所言，“人力资本是增长的发动机”。随着经济和社会的发展，人力资本已成为经济增长和企业发展不可或缺的资本形态。
　　而人力资本产权的定义，可概括为：人作为人力资本的所有者，拥有的一种特殊的产权权利束，以及不同人力资本的所有者在使用人力资本时所引起的相互认可的行为关系。换句话说，就是当人把他的知识、技能或经验作为一种资本投入时，首先要赋予它们一些权利，而这些权利应得到其他投入人力资本或非人力资本的投资人的认可，才能形成人力资本产权。非人力资本产权是一种关于物的权利，人力资本产权则涉及到人，而人是有思想、有能动性的，这就使人力资本产权的界定、转让、实现及交换要比非人力资本产权复杂得多。
　　应该说，人力资本产权概念的提出，只是在理论层面赋予了人力资本所有者对其拥有的人力资本的各种权利，这属于隐性权利的范畴。事实上，在此基础上，还需要有一个人力资本显性化的过程，这个过程是要通过企业制度设计来实现的。
　　
　　没有规矩，不成方圆——
　　人力资本显性化应有制度保障
　　
　　产权革命使所有者和经营者一分为二，于是所有者作为委托人，将企业交给作为代理人的经营者，形成了委托代理关系。由于委托人和代理人的利益并不完全一致，就会发生代理成本，甚至还可能有道德风险。
　　例如，代理人可以利用自己的信息优势，实行“内部人控制”，出现机会主义和败德行为；而人们指望运用激励手段促使经营者努力，同时加大约束和监督，避免出现“内部人控制”。但是，这样做的结果却不遂人愿。代理人认为激励不足，于是利用职务之便，牟取私利，如职务消费、会计造假、向董事会提供虚假信息等等损害企业利益的行为就发生了。此时，委托人发现约束失灵，于是“走马灯”一样替换代理人，企业也就越搞越糟，人才流失，产品积压，资不抵债……
　　奥地利经济学家哈耶克说，制度设计关键在于假定，从“好人”的假定出发，必然设计出坏制度，导出坏结果；从“坏人”出发，则能设计出好制度，得出好结果。所以，经济学常常把人假定为“经济人”，把人都看作是自私的。
　　众所周知，要办好企业，经营者是关键。经营者是稀缺资源，要经过千锤百炼，在市场经济的大风大浪中经受各种考验。真是“千军易得，一将难求”。但是有好的经营者，必须有好的制度安排作保证。
　　如果我们一方面反对短期行为，另一方面又实行任期目标制度，那么，经营者为了完成任期内的业绩而竭泽而渔，甚至弄虚作假，也就不可避免了。
　　因此，我们应以制度来保护大批经营者，让他们的杰出贡献会有相应的回报和制度上的保障。我们应该为他们戴上“金手铐”，而防止他们被戴上铁手铐。
　　
　　条条大路通罗马——
　　人力资本显性化的实现路径
　　
　　人力资本产权激励的实现路径，即从拥有人力资本产权到拥有企业所有权，是一个人力资本产权逐渐显性化的过程。反映在人力资本的收益结构中，即从传统的以工资等劳动收益为主的保健型薪酬结构逐步转为以股权等资本收益为主的激励型薪酬结构，参见图1。
　　
　　据统计，2001年美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金占11%，福利计划占7%，以股权为主的长期激励计划占65%。而一些著名大公司企业家的报酬总额中，股权收入所占的比重更大。如2005年，惠普公司新任首席执行官马克·赫德在获得140万美元的年薪以及200万美元的签约奖金的同时，如果能成功地提升惠普公司正在下滑的股价，还将获得70万股惠普公司的股票期权，这些期权将在4年的时间里兑现，有望为其带来数千万美元的收益。可见，以股权等资本收益为主的激励型薪酬结构，正在成为一种趋势和潮流。
　　“改革改到深处是产权”，我国国有企业改革在理顺产权关系、不断明晰物质资本产权的同时，意识到人力资本在企业发展中的重要作用，只有不断激发企业各类人力资本的积极性，作为市场经济主体的企业才能充满活力和竞争力，国有企业改革才能实现预期的目标。
　　因而，在实践中，企业改革的重点应从早期的物质资本产权制度建设转换为人力资本产权制度建设，即通过建立和完善各种针对人力资本的产权激励机制，使人力资本享有企业的剩余索取权，从而将企业员工的利益与企业经营成果紧密联系在一起。
　　而在具体的人力资本产权激励实现模式的运用上，由于企业改革的初始外部环境以及企业自身内部条件的不同，导致实现路径也多种多样。以下选择了四个典型案例进行重点分析，以期对企业今后的与人力资本产权相关的激励制度建设有所启示。
　　◇联想模式：两次改制，由分红权到认股权
　　联想集团，是在1984年成立的中国科学院计算机所新技术发展公司的基础上，投资20万元发展起来的高科技企业。从1992年开始，联想集团实施品牌战略，产品销量连年大幅度上升。在20世纪90年代初，联想集团已是国内IT行业内的重点企业。
　　但此时公司产权主体不清的瓶颈问题已开始显现。从制度经济学的角度看，联想当时面临的主要问题是产权制度改革问题。由于联想仍是粗线条的“国有民营”体制，在产权国有而经营方式“民营”的背景下，如何完善企业治理结构和人力资源管理体制，如何科学设计劳动报酬体系，进一步推进企业组织创新，使企业组织更有弹性，对市场有更强的适应性，成为联想当时面临的最大课题。
　　1994年，经过协商，中国科学院代表国家持有65%的股权，从资产股份中拿出35%给联想集团，作为分红权进行试点。这是一个非常重要的政策支持。红利的多少完全取决于企业的效益，这使全体联想人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的利益得失。
　　问题是，1994年的产权分割，只是明确了国家与企业员工之间的产权关系，即国家承认联想集团35%产权属于企业员工所有。但这35%产权对每个联想员工却是不明晰的，谁都拥有却谁都不实际拥有。因此，这35%产权对每个员工而言仍未“人格化”，没有产生应有的股权激励效应。
　　1998年，联想更名为联想集团（控股）公司，并成为香港联想的最大股东。同时，有关把联想员工持股会拥有的分红权转变为股权的计划也开始实施。其主导思想是：让企业的创始人、管理者、业务骨干能成为企业真正的主人。联想这次股权改革，就是要将35％的分红权变为股权。这部分股权又依照35%、20%和45%的份额比例进行分配。也就是说，35%分配给公司创业时期有特殊贡献的员工共15人（高级管理人员）；20%分配给1988年以后较早进入公司的员工大约160人（老员工）；剩余的45%根据做出贡献的大小，分配给其他有特殊贡献的员工。
　　这一方案的最大特点是通过两次改制，先易后难，先取得整体分红权，后转化为针对特定个体的认股权；并且，在产权激励方案设计时，兼顾了企业的过去和未来，既妥善地解决了早期创业人员的历史贡献问题，又恰当地考虑了企业的发展前途，因而是一个富有创新意识，比较公平、合理的股权激励方案。
　　◇TCL模式：增量奖股制
　　增量奖股制，是广东省在总结借鉴TCL集团的成功做法和经验的基础上所提出的产权激励方案。其具体做法是，按照国有企业的实际，对符合条件的企业(包括二级公司)从增量资产中超过考核目标值部分的经营性利润中，按一定比例对企业领导班子成员和管理、技术骨干进行股权奖励。其目的是探索通过增量资产奖股等有效形式，建立健全长效激励机制。