如何提高人力资源投资的收益

　　企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现自身的经营目标，必须为客户创造更多更高的价值。而客户价值创造的载体是人力资源的产出。与其它资源的投入一样，企业也面临着人力资源投资的风险。人力资源投资过大，会增加成本，降低成本优势；投资不足，会引发人力资源投资与收益之间的巨大落差。那么，如何才能使企业人力资源投资得到相应回报，如何才能让人力资源的个体——员工满意，从而实现企业与员工的双赢呢?
　　笔者对珠三角某行业进行了调查， 该行业以手工作业创造价值为主，其原材料、设备等的差异性较小，产品研发也多为国外抄版，竞争优势不明显，这些特点对研究人力资源的投资回报具有代表性。
　　笔者在调查的五家公司中，选取了其中有代表性的H公司、K公司、N公司的相关数据。H公司是一家在中国大陆经营11年的台资工厂，员工192人；K公司是当地民营企业，建厂5年，员工190人；N公司是台资企业，建厂4年，员工148人。下表1是这三家公司主要的人力资源投资情况对照及与当地平均人力资源投资水平比较(下文所有货币单位为人民币)：
　　
　　从表1显示，H公司的人力资源投资低于当地市场平均水平。其所选择的是低成本竞争战略。从单个员工层面看，H公司比K公司和N公司的人力资源投资都要低，比同等规模的K公司节约了人工成本5.84万元/月，在人力资源投资成本上有一定的优势。这种低成本竞争战略能否成功，其实施方法是否恰当呢？K公司与N公司的人力资源投资均略高于当地平均水平，其所采取的策略是什么？取得的效果如何？究竟哪家公司的成本更低呢？我们再来分析这三家公司的产出相关数据，便能一见端倪，如表2：
　　
　　H公司采用的是低成本竞争战略，与其规模相同的K公司，在人力资源的投资方面采用的是高于市场中位值的策略。从表2可以看出，两家公司的实际单位产值成本，H公司高于K公司。从利润来看，每月K公司比H公司的利润高出26.72万元。H公司低成本的竞争战略并未显出优势，而K公司的成本更低。
　　H公司与N公司比较，在人力资源的总投资上接近，但是产出低于N公司，从利润来看，每月N公司比H公司的利润高出8.56万元。在同样的人力资源投资下，H公司也没有发挥出比竞争对手更强的低成本优势，没有获得与N公司相同的回报。
　　表面上看，只有H公司在追求低成本的竞争优势，实际上，这三家公司都在追求低成本，而且K公司和N公司更成功。由于H公司盲目追求低成本竞争优势，在人力资源的投资上不足，其薪酬水平低于当地月平均水平，在培训、保险购买上的投资也不足，不能满足员工的需求。员工的工作积极性得不到激励，员工队伍不稳定，离职率远远高于同行业平均水平。
　　H公司的例子告诉我们，企业在选择成本竞争战略，打造低成本竞争优势的过程中，如果把握不好，就可能出现人力资源上的投资不足，导致员工工作积极性不高，工作效率降低，企业的产出减少，从而削弱了企业的竞争能力。对员工来讲，需求得不到满足，付出得不到相应的回报，会产生强烈的不满情绪。这就是企业与员工的“双输”。
　　相似条件下，是不是只要人力资源投资恰当，便能够使人力资源的产出达到最好，创造更多的利润，实现企业与员工的双赢呢?有没有其它的因素在影响人力资源投资的产出呢?
　　我们只要对K公司、N公司的人力资源投资与产出进行比较便能得出结论。从表1K公司与N公司人力资源投资比较，K公司与N公司在薪酬、伙食、培训、保险方面的投资都很接近。而N公司的产出更高，成本更低，人力资源投资回报更高，这是为什么呢?
　　
　　图3是我们提炼的人力资源管理影响企业人力资源投资与产出模型，同时，我们依据该模型设计了调查问卷，对H公司、K公司、N公司进行了进一步的调查，调查结果见表4。
　　从表4显示的调查结果来看，H公司在人力资源投资、战略目标与工作规划、企业文化指数方面表现都处在一般水平。
　　N公司在人力资源投资指数上得分与K公司接近，但在战略目标与工作规划、企业文化指数上，均在4分左右，处于较好的状态。K公司在3.6分左右，接近较好。N公司战略目标与工作规划、企业文化指数均高于K公司。可以看出，影响企业人力资源产出的因素中，战略目标与工作规划、企业文化是同样重要的因素。
　　人力资源投资及产出的比例，在相同或近似地区的同行业有一个均衡点。企业如何达到并超越这个均衡点，进而提高人力资源投资的收益呢？
　　第一，在人力资源投资方面，要根据企业特点实施低成本战略，确保对人力资源的投资能够在企业预算计划之内；第二，企业要在总体战略及人力资源战略的背景下，选择合适的员工，做到既能满足企业的工作需求，又能满足员工的各种需求，保持人员稳定性，从而在人力资源上构建企业竞争优势；第三，要避免人浮于事，确保人力资源的高效使用，以使企业对人力资源的有限投资实现最优回报，取得最大效益。
　　（作者系广东德永佳集团人力资源部主任）