那么，TCL的增量奖股制是如何操作的呢？早在1997年，TCL的当家人李东生便与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL集团的净资产为2.43亿元，每年企业净资产增长不得低于10%；如果增长在10%～25%，管理层可获得其中15%的股权奖励；增长25%～40%，管理层可获得其中30%的股权奖励；增长40%以上，管理层可获得其中45%的股权奖励。这个改制方案得到了广东省政府、财政部和国家税务总局的认可。
整个20世纪90年代，TCL的年平均增长速度在50%以上，2000年是35%，2001年为19%。2002年授权经营协议到期，TCL的经营者们也因经营业绩突出而连年得到了股权奖励。迄今，TCL集团董事长李东生以及另外两位高管袁信成和郑传烈位居TCL前十大股东之列，合计持有TCL集团16.56%股份，其中李东生持股比例为5.59%，位居第三。
增量持股制要获得成功，离不开考核指标的设计。对实行增量资产股权奖励的企业，考核的主要指标是净资产收益率，期初考核基数为核定的企业上年度期末净资产的数额，以后每年的考核基数采取环比的方式确定。
如何确定净资产收益率，高于多少才能获得奖励？对此，考核办法引入了资本成本概念，设定了一套指标。这套指标由三部分组成，本企业前三年指标实际完成平均值占权重为30%，全国同行业同规模企业前三年平均良好标准值占权重为40%，同期银行五年期贷款利率占权重为30%。这套指标，既考虑全国同行业横向比，也考虑企业自身的纵向比，同时考虑了资金使用成本。资金使用成本指标是底线，只有企业的净资产收益率高于这个指标，经营层才能获得奖励。
以TCL为代表的增量奖股制具有三大优点：不动存量动增量；个人利益和国家利益捆绑；促进产权多元化。由于优点较为明显，特别是在国有资产增值的基础上奖励股权，这就避开了国有资产流失的危险；同时由于有明确的目标和预期，调动了企业家努力供给其创新性人力资本的积极性，保证了企业的长期发展和企业绩效的不断提高。
◇华为模式：“知本主义”，以知识入股
深圳华为技术有限公司成立于1988年，由几个科技人员合伙组建，当时总资产仅几万元。而令世人瞩目的是，华为的发展几乎是直线上升，即使在企业的财务基数不断翻番以后，也没有显示出乏力的迹象。在引起跨国公司警觉的1998年，华为的销售额为89亿元，1999年升到120亿元，2000年又跳到220亿元。当年实现的增值税、所得税及缴纳海关关税、增值税等共计27.7亿元。目前，华为的员工总数为1.6万人，已在全球40多个国家建立了市场分支机构、研发机构或合资企业。
华为的成功，很大程度上应归功于以知识入股的激励制度。其在理念上坚持“知本主义”，认为知识重于资本。在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。在这四种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，而资本则被搁置在牵引力之外。这是一种与传统资本主义理论完全相反的理念。从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。
人的智力是最宝贵的资源，但智力的发挥需要环境。同样一个人，在不同的环境下，智力发挥的程度可能十分悬殊，有时判若两人。华为是怎样把员工的积极性调动起来的呢？
华为对知识劳动的报酬，采取两种形式：一是通过工资、奖金、福利来体现，二是通过股权形式来体现。一般员工都可以参加企业税后利润的分配。《华为基本法》明确规定：利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司持续成长。年底公司给予员工的内部职工股购买额度与员工在公司的服务年限和资历无关，而直接与员工的个人贡献及发展潜力挂钩。员工即使过去做过许多贡献、职务很高，但只要不经常更新自己的知识结构，跟不上公司的发展步伐，不能为公司的未来作出应有的贡献，其股份份额就会越来越少，在企业中的地位就无法保证。通过这种独特的股份额度分配法，使企业的股权真正掌握在代表公司未来命运和希望的人手中，真正成为企业保障全体员工共同利益的工具。股权成了员工在企业地位与责任的象征。现在的华为，30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有份量地持股，10%～20%的普通员工和新员工适当参股，形成了既把集体资产分到个人，又保障了集体资产整体性的良好局面。
利用股权的安排，华为人率先摸索出了一套“知识资本化”即人力资本所有者拥有企业所有权的产权制度。每个华为人拥有的不等的股权，是自己对企业贡献度和在企业地位、作用的量化表现形式。在这样的产权制度下，华为人形成败则拼死相救、胜则举杯共庆的集体凝聚力，企业的生产经营业绩蒸蒸日上。
◇襄樊模式：动态股权制
“动态股权制”，是湖北省襄樊市对企业经营者和技术、销售等骨干人员建立的一种分配制度。自1998年方案实施以来，引起了各个方面的广泛关注。
“动态股权制”，是指在公司制企业中，以企业经营、管理、技术、销售等关键岗位的人员为主要激励对象，出资者终极所有权与盈亏分配权阶段性分离，按企业所有者权益增减奖罚股权为主要形式，实行按基本劳动分配、按资本分配、按贡献分配三位一体的分配机制，同时建立双向选择、竞争上岗的人事和劳动制度，从而在企业形成强有力的激励、约束和竞争机制，实现国有资产和社会资产保值增值的一套制度。
“动态股权制”在股权分配上，向企业的经营者和其他关键岗位的职工倾斜，使个人收益、需求和欲望都与企业生存、发展、增效紧密挂钩，促进企业广大职工特别是以经营者为代表的“关键人”，既要考虑企业的当前收益，也要考虑企业的长远发展。
“动态股权制”的优点在于：
首先，“动态股权制”缓解了公平原则对企业经营者高收入的指责，对经营者延续了低工资的政策。经营者的收入主要来自股权收益，为了保障经营者的正常生活，这种股权收益采取按月计提，年终结算的方式分配。
其次，由于实行“动态股权制”的企业都不是上市公司，因此他们对证券市场的依赖程度很低。可是，对资金的需求往往是每个企业必须面临的问题，“动态股权制”通过“关键人”认购“风险股”和一般职工购买企业股权等方式为企业融资；在以后各年度的经营中，按贡献分配主要是分配股权，这等于是在扩股增资。
最后，实行“动态股权制”企业的经营者，一般是由股东大会决定的。由国有资产管理部门、大股东和职工代表共同组成聘用委员会，通过公开竞聘、竞争上岗，产生董事会；由董事会任命经营班子；再由经营班子任命中层，直到每一个岗位。由于职业经理人市场目前尚不健全，企业的经营者一般在企业内部产生。
“动态股权制”回避了实施经理股票期权的制约，但是，这种回避是以牺牲效率为代价的。为了迁就“公平原则”，“动态股权制”采取复杂的分配方案，增加了企业内部的交易成本；为了回避证券市场的不健全，牺牲了在证券市场融资的便利；为了回避职业经理人市场的不完善，牺牲了在更大范围内选择经营者的潜在收益。
事实上，在企业实践中，具体采用何种激励工具和实现模式，并没有一个统一的标准，应取决于国家的法律法规、企业的行业特点和生命周期、人力资本所有者在企业中的层级和偏好以及谈判能力等诸多因素。而人力资本产权由隐性到显性，尚有很长的路要走，有待于企业家和理论家的进一步探索和实践。
（作者单位：复旦大学管理学院。张文贤系博士生导师；杨增雄、张焕勇系在读博士研究生）