末位淘汰：“三大纪律，八项注意”

　　
　　从公共行政部门和事业单位推行末位淘汰制，以解决干部能上不能下、能进不能出的老大难问题，到联想、华为、SOHO房产、远大公司、张裕集团、哈药六厂、东风汽车等企业的末位淘汰；从中央电视台对其电视栏目实行“警示及末位淘汰制”，到北京大学硬性淘汰2％学生的规定，末位淘汰制这一“舶来品”和BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标）等绩效管理工具一样，在我国被越来越多的行业和企业采用。
　　末位淘汰即在某一考核期依据相关标准将一定比例（数量）的末位员工予以淘汰。其中，淘汰的结果又分为淘汰出局和淘汰出当前岗位两种。
　　末位淘汰制一路走来，既赢得了管理者的青睐，也遭遇到不少嘘声和责难，是耶非耶，似乎难有定论。笔者认为，作为一种管理工具，末位淘汰制可算是一把双刃剑，其是非功过，正如水能载舟，亦能覆舟，好恶曲直，全在管理者之为。联想到革命战争时期，毛主席为严明军纪，提出“三大纪律，八项注意”，树立了人民军队“正义之师”的形象。本文提炼出实行末位淘汰的“三大纪律，八项注意”。
　　
　　“三大纪律”
　　
　　纪律一：合乎法律
　　近年来，因末位淘汰引发的劳动纠纷不绝于耳。2005年秋，刘元与一家电梯公司签订了为期3年的劳动合同。2006年春，公司开始实行末位淘汰制度，对年终考评为D级者予以辞退淘汰。年末，刘元顺利完成了公司规定的生产指标，还略有超额，但不幸的是，刘元完成的产量在车间里最少，考评等级为D。随后，公司递给刘元一纸通知，要其在一周内到公司人事处办理解除劳动合同的手续。刘元不服，要求继续履行合同，遭到公司拒绝，由此引发劳动纠纷。
　　一般来说，“末位淘汰”属于企业的内部规章，未经劳动合同双方约定，不具有依约或依法解聘员工的条件。案例中，刘元与电梯公司签订合同在先，电梯公司实行末位淘汰制在后，显然，合同双方并未在合同中约定可以“末位淘汰”为由解除劳动合同，电梯公司单方面要求解除劳动合同于法（《劳动法》）不符。因此，企业推行末位淘汰制的时候，最好事先在劳动合同中约定可以以“末位淘汰”为由辞退员工。
　　
　　纪律二：以人为本
　　人是企业生存之根本，以人为本的理念应贯穿于人力资源管理开发的全部活动中，“人性化管理”不仅要体现在员工入职、在职期间，也应体现在员工辞退、离职方面。末位淘汰制强调“落后就要挨打”，好比抓壮丁，谁跑的慢，谁就会被抓到，而且必须有人被抓到，这在很大程度上造成企业员工人人自危的负面心理影响，导致员工缺乏安全感、归属感，扼杀了员工的创造性。人性化管理能有效克制末位淘汰的这一顽疾。
　　人性化管理的实质是促进员工自身的全面发展，即员工的知识、技能、经验、智能、体力、品德、性格、精神等全面、协调发展。具体到人性化的末位淘汰制的实施，它要求管理者尊重员工人格、维护员工尊严，以事实为依据，淘汰末位员工，使其心服口服；多给末位员工一次机会，在组织内部调整其工作岗位；尽可能地提升员工工作技能和生存能力，帮助其在组织外部寻找再就业机会等。在这方面，国外很多企业的人性化管理措施值得借鉴，它们的末位淘汰制，人性化色彩浓郁得多。如住房信贷机构Freddie Mac（美国联邦住宅贷款抵押）公司的“差距弥补计划”，服务器供应商SUN（太阳计算机系统）公司的“员工进步方案”等等。即便是末位淘汰的鼻祖GE（通用电器）公司，也非常重视对末位员工和被裁员工的再培训。
　　
　　纪律三：绩效导向
　　在一些实行末位淘汰的企业里，干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果是这两类人年终的评分都很低，会被淘汰，企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大。这种现象的产生，源于淘汰标准的指向不明。实行末位淘汰应以绩效为导向，以一套科学合理的绩效考评体系为基石。英特尔公司前人力资源部经理海伦曾说过这么两句话，“我们因为有着全面的绩效评估、考核体系，所以在辞退员工时做得相当轻松。而且气氛友好。”“当员工看到我和他的经理同时出现在他的面前时，他会笑着说：‘别说了，也别让我看你们的记录，我心里有谱’。”想想看，当我们的HR经理们能够如此理直气壮时，末位淘汰也就可谓是“好钢用到刀刃上”了。否则，考评的结果就可能不科学，淘汰的人员就可能不正确——该淘汰的却留下了，不该淘汰的却清理了，从而影响到企业的正常运转。
　　绩效标准应是员工工作业绩、工作能力和工作态度的综合体现，而科学的绩效考评体系更是囊括了考评主体、考评方法、考评指标体系、考评结果运用等诸多内容。就考评指标体系而言，考评标准应能科学客观、公平合理地体现一个员工绩效的高下优劣。就考评方法而言，人物比较法、个体排序法、配对比较法等，不能对员工的具体业绩、能力和态度进行评价，易搀杂考评者个人感情，因此这类比较法不适合作为末位淘汰的考评方法。采用评级量表法、行为锚定评价法，效果可能会理想一些。
　　
　　“八项注意”
　　
　　注意一：处理好“请神”与“送神”的关系
　　对HR来说，解雇员工似乎总比招聘员工来得沉重和痛苦，这验证了一句俗话，“请神容易送神难”。解雇，特别是因为处于末位而被辞退，多多少少会让被解雇者颜面难堪、精神受创。一些被淘汰的末位员工可能会散布流言蜚语，背后猛揭雇主的“伤疤”，损毁HR经理名声和企业雇主品牌。因此，淘汰末位员工时，应本着以人为本的态度，温和而不失尊严地对待他们，友好地说再见，让末位淘汰者“安静地走开”。正确处理“请神”与“送神”的关系，还有一个要诀需要切记，即招聘应“慢工出细活”，末位淘汰则要“快刀斩乱麻”。
　　
　　注意二：处理好失血与补血的关系
　　实行末位淘汰的结果大抵有三种：一是真正的优胜劣汰；二是大家都优，淘汰次优；三是大家都劣，淘汰最劣。出现第二种情形，企业就要考虑“淘汰次优”究竟值还是不值？第二种情形中，淘汰对象的绝对绩效是合格甚至是良好的，硬性淘汰他们就有失血之虞了。待到补血时，大企业尚好，中小企业怕是难以通过外部招聘渠道找到更优秀的人才，即便补充到优质血液，也可能浪费了大量的财力、时间。曾有一家从事专业供热设备集成和销售的公司推行过末位淘汰制。该公司规模不大，拥有技术人员20多名，销售人员10多名。考核期末有两人被淘汰，由此产生了职位空缺，经过两个多月的招聘仍未招到合适的人员，公司的业务也因此受到一定影响。无奈之下，公司老总只好取消末位淘汰制，高薪聘回离开的人员。
　　
　　注意三：处理好压力和动力的关系
　　末位淘汰是典型的负激励手段，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个组织处于一种奋发向上的状态，进而提高工作效率和组织效益。勿庸质疑，末位淘汰的压力在很大程度上会演变成员工努力工作的动力，所谓“水激石则鸣，人激志则宏”是也。2003年8月20日，《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程，其中一项关键的措施就是改革并完善用人机制。该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》，通过末位淘汰制打造能者上、平者让、庸者下的用人机制，进而激励员工的潜能和斗志，最终提前一年半实现“治亏争盈”的战略目标。
　　同时，采用末位淘汰制的企业应重视舒缓员工的工作压力。如实施职业压力管理方案，开展压力评估、教育培训和压力咨询等活动。员工也要端正心态，去适应末位淘汰这一强势管理制度。借用达尔文的一句名言，“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”