今天“家天下”的治理结构在企业界风生水起，或历久不衰，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者的兴趣。
在汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业一次全面的调查活动中，分析师和经济学家们发现，在法国、德国、意大利、瑞士以及英格兰，大型家族企业近年来得到出乎意料的发展与壮大。
在中国，关于家族企业的报道也频频见诸各大媒体。然而，中国的家族企业却是几家欢乐几家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆系的“类家族企业”从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影……
这一切给中国的家族企业提出了一系列的严肃问题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的家族企业发展参差不齐，无法永续经营？根源出在哪里？
家族企业和职业经理人的困境
我们经常听到职业经理人抱怨说，企业里一些部门要职被老板亲戚占据，身边“卧底”颇多，说话办事都得小心翼翼，唯恐说错了什么，做错了什么；而且总是得不到老板的信任，感觉自己的处境是“茕茕孑立，形影相吊”。
一方面是职业经理人在家族企业中困难重重；而另一方面，企业主们对职业经理人也是抱怨不断，有相当多的家族企业在突破家族用人体制的变革中受到重创，各种失败的案例屡屡见诸报端：1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长扬纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位；2000年，广东中山华帝集团的7位创始人退出管理岗位，专职于董事会，聘集团原雇主姚吉庆担任总经理，两年后姚吉庆又离开了总经理的宝座……
职业经理人为何陷入困境
中国目前并不缺乏有能力的职业经理人，大量家族企业由于创业者经营管理能力不足，也急需引进有能力的职业经理人，为什么家族企业和职业经理人之间不能达成“双赢”的局面呢？这其中有其历史和现实的原因：
传统文化的影响
中国传统社会是以家族为单位的农业自然经济社会。由于自然经济的长期影响，人们对家和家族的认同大大超过对社会和各类其他社会组织的认同，家族血缘关系成为潜在的社会组织规则，家长是家庭中必须绝对服从的权威，加上其它一些复杂因素的影响，使得整个华人社会呈现出低信任度的文化特征。人们更容易相信与自己有血缘关系的人，相信家族圈子内的人，而家族成员对职业经理人有一种天然的排斥。显然，如果外聘的职业经理人不能融入这种文化中，那么家族成员就会将他视为外人。一旦职业经理人的决策或经营方式与家族企业主相悖，不论家族企业主的意见是否正确，家族成员在绝大多数情况下都会支持家族企业主的意见。而职业经理人，就会感到被排斥，同时在企业里缺乏归属感。
家族企业的特异性
在家族企业创业阶段，不少家族企业的客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购等信息很少有系统的文字方面的记录，主要都集中在家族企业主的大脑中。在家族企业成长阶段，企业家的个人魅力和权威使家族企业体现出高凝聚力、高灵活性，这种家族企业的特异性使企业完成了一些正常情况下难以完成的任务，取得异乎寻常的发展。然而，当企业成长到需要融入管理资源的阶段，家族企业的特异性常常成为职业经理人在家族企业中陷入困境的重要原因。
职业经理人市场不健全
目前，我国各大城市，如上海、北京、广州等地都有人才交流中心，有的地方还设立人才开发公司、人才咨询公司等人才中介机构。但总体看，人才市场的发展有些类似于“集贸”市场，经理市场既没有社会中介性人力资源评估机构、咨询机构对经理人员的经营业绩做出客观与公正的评价，也没有一套良好的监督制约机制，对职业经理的违规行为进行制约。因此，家族企业主会不得不选择家族成员来管理，以维持家族制企业。
缺乏内部激励约束机制
目前，我国家族企业对经理人缺乏有效的激励约束机制，激励结构不合理，内部约束机制不健全。
在激励方面，物质激励和精神激励比例失调，家族企业比较注重物质激励，忽视了职业经理这个群体自我实现的需要，没有为职业经理人创造一个自我增值和自我实现的空间。
在约束方面，内部约束机制不健全，往往只是一些简单的合同和章程，缺乏有效的内部控制、财务审计制度，职业经理人可以很容易避开，约束力不强。
走出困境
尽管不少家族企业仍存在任人唯亲的问题，从发展趋势上看，越来越多的家族企业主意识到，在充满竞争的现代社会，他们迫切需要那些具备个人素质、专业技能、管理才能、创新意识、冒险精神的职业经理人来管理企业，使企业持续健康发展。那么如何解决家族企业中职业经理人的困境呢？
正视传统文化，去粗取精
中国传统文化是家族企业成长的深厚土壤，由此形成了我国家族企业鲜明特征的家族化管理模式。这种模式适应了特定阶段的经营环境，但随着企业的发展壮大，以及市场经济体制逐步走向成熟，它的局限性也越来越明显。一方面，家族企业创业者希望其事业能代代相传，非常重视企业信誉和金字招牌，不愿意由家族以外的人员掌控核心业务和核心资源；另一方面，家长制的管理模式和任人唯亲的人才选拔机制，无法创造适合职业经理人职业发展的文化环境。
所以，必须通过改良和创新家族企业的管理文化和管理模式，在保留原有亲情和信任纽带的基础上，建立一种科学的管理机制，实现从人制到法制的蜕变，才能保持和发展永恒的生命。
另外，由于家族企业产生于一种由人情关系所派生的“自然结构”，使得在原有管理模式下进行改良比创新更节约交易成本，更符合我国的文化特征，也更容易成功。
充分认识家族企业的特异性，因势利导
家族企业的特异性虽然给职业经理人的工作带来了困难，但是，如果企业主和职业经理人都能充分认识和了解这些特异性，会有利于解决职业经理人的困境。
我国的大多数家族企业聘请职业经理人的目的都不是为了强化企业的内部管理，更多的是想找人开拓市场，扩大销售，期望利用职业经理人掌握的企业外部的特异性知识（主要是指经理人掌握的商业关系和网络）来获取收益，而对内部管理的制度化问题缺乏认识，将制度化的管理变革放到了次要位置。放眼世界著名家族企业，无一不是有一套完备清晰的制度，尽管所有权或控制权仍然由家族企业掌握，但企业的特异性知识不再由个人掌握，创业者的精神和家族的文化早已经融入到企业中，成为企业核心竞争力的一部分。只顾保持眼前的利益，却看不到未来发展的广阔前景，正是中国家族企业始终难以成为代代相传的名牌企业的根本原因。
家族企业应当认识到，借助职业经理人可以建立一套更为完备的企业制度，乃至于重塑企业文化。而职业经理人也应当明白，任何一点看似不起眼的改革，都有可能触动既得利益集团的敏感神经。所以，与家族企业领导层达成共识并循序渐进地完成自己心中的目标，是成熟的经理人采取的必要步骤和最佳策略。
家族企业的特异性在管理变革中是一个需要扬弃的内容，而不是要完全抛弃的糟粕。职业经理人不能将成熟大企业中的运作方式，直接搬到家族企业中来运用，而是要帮助家族企业找到适合的经营特点和管理模式。
家族企业在聘请职业经理人时，也应该给他一段熟悉企业的时间，主动协助经理人逐渐形成适合于企业的代理能力，这样，职业经理人才能真正用其专业知识为企业服务。
建立合理的激励约束机制
职业经理人是家族企业主的合作伙伴，必须有相应的激励约束机制来明确双方的权利义务，维护双方的利益，确保职业经理人与企业互利共赢、共同发展，使双方保持长久的合作关系。
在激励方面，激励手段应该多样化，应该与经理人的实际需要相符合。企业也许无法针对每个人的需要彻底实现个性化的激励方案，但是，了解经理人的整体目标还是有益的。
在约束方面，要有一套行之有效的权力制衡机制。本着“谁制造风险谁承担”的原则，培养职业经理人对游戏规则和契约承诺遵守的自觉性。但也不能事无巨细地规定所有的处罚措施，因为无论多详细的规定也无法穷尽所有事项，而且太过繁琐的处罚细节会刺伤经理人的自尊心。
私营家族企业是中国经济发展的生力军，也是中国未来经济增长的新生力量。市场经济竞争的本质是人才的竞争，这就要求私营企业主摒弃用人机制上的“短板”，不断地给企业注入新鲜的“血液”。引进职业经理人，与他们形成相互信任、和谐的企业工作氛围，做到人尽其才，形成家族企业和职业经理人双赢的局面。这样家族企业的快速发展才有希望，才能迎来欣欣向荣、万象更新的发展春天。
（作者单位：中南财经政法大学工商管理学院）