注意四：处理好竞争和合作的关系
一个企业员工问车间主任：“这个月谁是最后一名呀？”车间主任反问：“你怎么不问问谁是第一名呀？”“第一名可以留在公司，倒数第二名也可以继续留在公司，没有太大的差别。倒数第一名才是大家最关心的话题。”
这段对话反映出该企业以绩效为导向的竞争目标的偏离，如果员工把眼光盯在第一名上而不是末位，其工作激情才能够大放异彩。进而言之，以绩效为导向的竞争目标的偏离，会出现大家彼此猜疑、互不信任的后果，从而破坏良好的合作氛围。因此，淘汰末位员工时应本着绩效导向的原则，建立良性竞争和友好合作的企业文化氛围。
注意五：考虑企业所处阶段
企业发展有一个生命周期，如同生物的成长一样要历经诞生、成长和衰退几个过程。创业之初，企业在招聘员工时标准不甚明确，在绩效管理方面多以结果为导向。此时，实行末位淘汰可以有效激励员工，提高工作效率。随着企业的逐步成长，企业管理也将从人力成本阶段、人力资源阶段向人力资本阶段过渡。在人力资本阶段，企业认识到要把人当作资产，为实现资产增值，企业乐意并通常在事实上付出了高昂的培训成本，此阶段淘汰末位员工出局往往得不偿失，就不太适宜采用末位淘汰制。
注意六：结合部门和岗位特点
实行末位淘汰要结合企业各部门和岗位的特点。例如一个处于成长期的企业如果以销售额和销售成本作为考核区域经理的标准，对于市场成熟的区域经理和正在开拓新市场的区域经理是不公平的。因为开拓新的市场区域通常需要较高的销售成本，从短期来看可能没有成熟区域利润高，但从长期来看会有很好的前景。HR部门若是以这个为标准而将开拓新市场的区域经理末位淘汰掉，显然是不合适的。
再从人力资源配置的角度讲，如果企业岗位配置不合理，有的部门缺兵少将、人力不足，有的部门人员富余、人浮于事，就不能采取“一刀切（各部门按固定比例）”的末位淘汰制。如果企业机构设置、岗位配置已经非常合理，淘汰老员工就必须补充新员工，这时要充分考虑岗位的市场需求和供给，如生产线上的工人较容易找到替代者，研发等岗位就有难度。因此，末位淘汰更多应针对一些低技能要求的岗位。
注意七：结合员工工龄和司龄
实行末位淘汰还要结合员工工龄和司龄。司龄是员工在本企业中的工作时间。对刚加入组织的新员工而言，企业应给予一定程度的培养；特别是新员工处在需要靠时间来积累经验的岗位时，企业甚至要给予某种程度的保护。笔者认为，在淘汰新员工之前再给其一次机会。对效忠企业多年的老员工而言，因其处在末位而被淘汰的，最好是将老员工淘汰出当前岗位，却不出局。
注意八：确定淘汰数量和比例
确定末位淘汰的数量和比例是个难点。比例太高，可能伤及企业元气；比例太低，效果可能不尽如人意。
常见的末位淘汰有比率淘汰和数量淘汰两种。比率淘汰是确定淘汰的百分比，如远大集团每年末位淘汰率的10%，远大老总张跃认为：“我不‘残酷’，企业就不能成长。”许继集团规定各个层次的人员淘汰比例不能低于5％，其中，中层以上领导干部（含集团公司领导）按5%的比例淘汰，科技人员和管理人按8%的比例淘汰，一般员工按6%的比例淘汰。联想集团每次淘汰比例为5%；宁夏电信淘汰的比例为2～2.5%。数量淘汰是确定每次淘汰的人数，员工较少的组织适宜采用数量淘汰。
以上总结了实行末位淘汰的“三大纪律，八项注意”，然而管理是科学和艺术的综合体，“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，末位淘汰制的具体运用，终需企业因地、因时而制宜。
（作者单位：河南师范大学社会发展学院）