“最大的威胁来自领先”
来源：网络发布时间：2008-03-10
驶出京津塘高速公路宜兴埠出口，就能远眺两头高8米的硕大石狮，那就是天士力标志性的建筑之一。
汽车驶进厂区，让人意外的是并没有遭到保安刻意的阻拦。在采访中，天士力集团总裁闫希军解答了《英才》记者的疑惑：这是他的理想——“先进的制造企业就要做成一个开放式的工厂。”
闫希军喜欢石头，偌大的办公室里摆放着很多石头。他的办公桌后，有一块大而精美的石山。闫希军告诉《英才》记者这是泰山石。“稳如泰山”、“泰山北斗”恐怕都是其中的寓意。然而说来简单，做到却难。领先需要时时创新，闫希军说：“天士力最大的威胁就来自领先。”
目前，天士力正在经历三年调整，2008年将进入下一个高速增长期。在跨国药业公司对中国巨大的市场虎视眈眈的时候，闫希军却要把天士力的药品销售到美国。这不仅需要通过美国的药品检验认证，更重要的是必须打造一个前所未有的中药产业体系。话虽简单，做到却并不容易。
资本裂变500倍的背后
“不仅是做药，而要做一个产业体系。”
闫希军对中药有着独特的感情。虽然他说中药有很多地方无法说明，无法用标准化来解释，但只要一提到中医药文化他就滔滔不绝，显然是爱之颇深。
从一个月生产不到10箱药，到一天生产1200箱，从资产1200万元到资产超过60亿元，12年来利税累计26.9亿元。天士力通过12年发展为中国中医药行业的领先者，但这在闫希军看来不过是中药现代化这个大事业中的冰山一角。
提到天士力的发展，不能不提到现代中药的标准：“三小”、“三效”。三小就是体积小、剂量小、毒副作用小；“三效”则是高效、速效、长效。别小看这区区几个字的标准，却令闫希军和他的天士力共同努力了整整12年。
“中药很土，在IT、汽车等产业早已完成标准化的今天，中药产业的标准化才刚刚开始。中药是一种经验科学，但要走向国际市场，让外国人认同，就要有清晰的数字标准作为尺度。这件事是沉甸甸的。”
复方丹参滴丸，是天士力的第一个产品，也正是在这种药的研发生产过程中，闫希军渐渐摸到了现代中药产业的脉络，领悟到了标准二字的含义。
如何提高产量是闫希军需要面对的第一个问题。“这么大一个国家，这么大一个市场，企业初创时一个月仅能生产10箱药，你能干什么呢？”
一切都要从头开始，不仅要研发药品，还要研发设备。设备研发成功之后，随着产能提高，问题又随之而来，“过去手工往瓶里装药，常常少粒，影响药效，有些消费者打来投诉电话，这让我们又要不断地改造设备。”
解决自身系统是第一件事，但是设备解决了，技术解决了，产业体系却又无法满足产量的迅速提升。“不是原材料供给不足，就是中药材质量达不到要求，原料又存在问题，这又迫使我们建立种植基地，去规范药材的生产。”
主要药材品质、产量问题克服之后，随之而来的又出现附加原料的问题。“我们的标准提高了，可是提供附加原料的供货商标准却没有提高，我们还要帮助他们解决问题。”闫希军似乎在不断面对新的问题，不断解决新的问题。
“把一个高科技产品变为商品，能够提供给13亿人，是一个非常复杂的过程。”一个企业要建立一个复杂而庞大的产业链，闫希军觉得包袱很沉重。“这就迫使我们不是在做一种药，而是在解决一个系统，做一个产业体系。”
从一种中药，到建立一整套围绕天士力的产业集群，天士力走在一条艰难而又曲折的道路上，“这就决定了领先者必须有奉献精神，这是行业先行者必须要承担的。”中药行业不像IT等成熟行业有可以照搬的标准体系。
因为没有模式可以借鉴，所以必须摸索，也因为没有模式可以借鉴，而让天士力有机会成为一种标准的制定者。
建立独立的产业标准
“按照市场原则分配利益。”
天士力的整个产业链条依靠什么来维系自身的生存？这个问题可能是所有行业领先者和标准制定者必须考虑的问题。而在闫希军看来，“应该减少人为因素，以利益为纽带，按照市场规则，进行资源配置，迫使参与者公平竞争。”
一切都是说起来容易，但做到很难。拿药材供应商来说，天士力面对的是农民。“规范化的农业操作很难，可我们要发展，就必须自己来做。”
“农民没有领导与被领导的观念，他和你是利益关系。和农民打交道，你必须敢把你的蛋糕分出去。然后从教育、组织入手，教农民怎样把药材种好。”
天士力把自己的一部分利益出让给农民，给合作参与者，但是产业链条延伸的越长，自身利润就会越少，成本控制的难度就会越大，而这就需要不断改进内部的管理水平。
“全球大的制药公司，一个产品能卖十几亿美元，甚至上百亿美元，这是因为他们有一个产业链条在保障。在这个产业链条中的成员，都必须符合这个标准化的供应链体系。”
在天士力创立初期，也曾出现过药品质量问题，比如滴丸干裂。为保证患者利益，天士力销毁了这批产品，这给初创的天士力造成很大损失。究其原因，在于一家辅料供应企业不符合标准。当天士力找到这家企业希望帮助他提高质量的时候，得到的却是推托责任的言辞，以及停止供货的答复。而这还导致当时公司短期的停产。
“如果没有完备的标准，没有完备的监督机制，我们遭受到损失的同时，还要被供应商卡住脖子，在损失的基础上再增加损失。这就逼迫我们不得不自己研究和建立辅料标准，再去培养供应商。”闫希军对苦处似乎已经淡漠，但是建立行业标准的雄心却一刻不曾动摇。
从初创到如今，天士力周边的产业群环绕着越来越多的企业，而闫希军作为领军者，所推行的标准也越来越容易得到认可。按照“市场规则办事”，不以自身利益为根本出发点，是天士力多年来一直秉承的原则。就连其产业链条中的子公司之间都按同样的标准，完全按照市场化需求承接订单，纳入准时配送的物流体系。
厂区完全开放，是天士力又一个特色，也是闫希军推行标准化的缩影。无论媒体、同行、投资者、消费者谁来参观，天士力的生产设备和工人都可以曝光在镜头和目光之下。天士力还成为天津市惟一的全国工业旅游单位。
不断标准化的过程，也是天士力核心竞争力不断提高的过程。“低标准就意味着同质化，价格竞争。而提高质量和标准，不断开发新品，才能获得更高的附加值，也才能在竞争中不断强大。”
闫希军是一个完美主义者，更是一个行动者。他关注的不仅仅是一本写满标准化规则的手册，而且是这些手册中的规定是否已经变为行动。做比说永远重要，这恐怕是他多年军队生活锤炼的结果。
三年卧薪尝胆
“不要赚快钱。”
为完善整个产业体系，天士力将用三年时间进行产业规划和内部调整。上市融资之后，天士力并没有急于并购。“在我们发展中有太多的诱惑，可我不喜欢并购。”
闫希军认为，在西方成熟的市场环境下，企业的发展可以依靠并购来获得。虽然企业产权变了，但是人才、管理不会变。在中国现有不成熟的市场环境中，仅仅依靠报表的数字根本看不出问题。而这也是闫希军不依靠并购，自己打造产业链的初衷。
“要卧薪尝胆，不四处张扬，我们要利用这段修养期，修复企业先天性的不足，逐步建成一个良性的、健全的、能够匹配大产业的大企业。基础问题解决不了，产业问题就调整不好，甚至还有断裂的危险。”
闫希军很喜欢用“大”字。在天士力厂区内，每一处景观都透着一种“霸气”。除了醒狮，厂区内还有高13米，直径6米的归心坛，状如地球，象征中药国际化的大事业；长150米，高1.8米的中华医药图，取材自一块上千立方米的花岗岩，叙述中国医药五千年的历史；宽110米，上下高差18米的天东紫瀑，象征着天士力的蒸腾气象。
汽车驶进厂区，让人意外的是并没有遭到保安刻意的阻拦。在采访中，天士力集团总裁闫希军解答了《英才》记者的疑惑：这是他的理想——“先进的制造企业就要做成一个开放式的工厂。”
闫希军喜欢石头，偌大的办公室里摆放着很多石头。他的办公桌后，有一块大而精美的石山。闫希军告诉《英才》记者这是泰山石。“稳如泰山”、“泰山北斗”恐怕都是其中的寓意。然而说来简单，做到却难。领先需要时时创新，闫希军说：“天士力最大的威胁就来自领先。”
目前，天士力正在经历三年调整，2008年将进入下一个高速增长期。在跨国药业公司对中国巨大的市场虎视眈眈的时候，闫希军却要把天士力的药品销售到美国。这不仅需要通过美国的药品检验认证，更重要的是必须打造一个前所未有的中药产业体系。话虽简单，做到却并不容易。
资本裂变500倍的背后
“不仅是做药，而要做一个产业体系。”
闫希军对中药有着独特的感情。虽然他说中药有很多地方无法说明，无法用标准化来解释，但只要一提到中医药文化他就滔滔不绝，显然是爱之颇深。
从一个月生产不到10箱药，到一天生产1200箱，从资产1200万元到资产超过60亿元，12年来利税累计26.9亿元。天士力通过12年发展为中国中医药行业的领先者，但这在闫希军看来不过是中药现代化这个大事业中的冰山一角。
提到天士力的发展，不能不提到现代中药的标准：“三小”、“三效”。三小就是体积小、剂量小、毒副作用小；“三效”则是高效、速效、长效。别小看这区区几个字的标准，却令闫希军和他的天士力共同努力了整整12年。
“中药很土，在IT、汽车等产业早已完成标准化的今天，中药产业的标准化才刚刚开始。中药是一种经验科学，但要走向国际市场，让外国人认同，就要有清晰的数字标准作为尺度。这件事是沉甸甸的。”
复方丹参滴丸，是天士力的第一个产品，也正是在这种药的研发生产过程中，闫希军渐渐摸到了现代中药产业的脉络，领悟到了标准二字的含义。
如何提高产量是闫希军需要面对的第一个问题。“这么大一个国家，这么大一个市场，企业初创时一个月仅能生产10箱药，你能干什么呢？”
一切都要从头开始，不仅要研发药品，还要研发设备。设备研发成功之后，随着产能提高，问题又随之而来，“过去手工往瓶里装药，常常少粒，影响药效，有些消费者打来投诉电话，这让我们又要不断地改造设备。”
解决自身系统是第一件事，但是设备解决了，技术解决了，产业体系却又无法满足产量的迅速提升。“不是原材料供给不足，就是中药材质量达不到要求，原料又存在问题，这又迫使我们建立种植基地，去规范药材的生产。”
主要药材品质、产量问题克服之后，随之而来的又出现附加原料的问题。“我们的标准提高了，可是提供附加原料的供货商标准却没有提高，我们还要帮助他们解决问题。”闫希军似乎在不断面对新的问题，不断解决新的问题。
“把一个高科技产品变为商品，能够提供给13亿人，是一个非常复杂的过程。”一个企业要建立一个复杂而庞大的产业链，闫希军觉得包袱很沉重。“这就迫使我们不是在做一种药，而是在解决一个系统，做一个产业体系。”
从一种中药，到建立一整套围绕天士力的产业集群，天士力走在一条艰难而又曲折的道路上，“这就决定了领先者必须有奉献精神，这是行业先行者必须要承担的。”中药行业不像IT等成熟行业有可以照搬的标准体系。
因为没有模式可以借鉴，所以必须摸索，也因为没有模式可以借鉴，而让天士力有机会成为一种标准的制定者。
建立独立的产业标准
“按照市场原则分配利益。”
天士力的整个产业链条依靠什么来维系自身的生存？这个问题可能是所有行业领先者和标准制定者必须考虑的问题。而在闫希军看来，“应该减少人为因素，以利益为纽带，按照市场规则，进行资源配置，迫使参与者公平竞争。”
一切都是说起来容易，但做到很难。拿药材供应商来说，天士力面对的是农民。“规范化的农业操作很难，可我们要发展，就必须自己来做。”
“农民没有领导与被领导的观念，他和你是利益关系。和农民打交道，你必须敢把你的蛋糕分出去。然后从教育、组织入手，教农民怎样把药材种好。”
天士力把自己的一部分利益出让给农民，给合作参与者，但是产业链条延伸的越长，自身利润就会越少，成本控制的难度就会越大，而这就需要不断改进内部的管理水平。
“全球大的制药公司，一个产品能卖十几亿美元，甚至上百亿美元，这是因为他们有一个产业链条在保障。在这个产业链条中的成员，都必须符合这个标准化的供应链体系。”
在天士力创立初期，也曾出现过药品质量问题，比如滴丸干裂。为保证患者利益，天士力销毁了这批产品，这给初创的天士力造成很大损失。究其原因，在于一家辅料供应企业不符合标准。当天士力找到这家企业希望帮助他提高质量的时候，得到的却是推托责任的言辞，以及停止供货的答复。而这还导致当时公司短期的停产。
“如果没有完备的标准，没有完备的监督机制，我们遭受到损失的同时，还要被供应商卡住脖子，在损失的基础上再增加损失。这就逼迫我们不得不自己研究和建立辅料标准，再去培养供应商。”闫希军对苦处似乎已经淡漠，但是建立行业标准的雄心却一刻不曾动摇。
从初创到如今，天士力周边的产业群环绕着越来越多的企业，而闫希军作为领军者，所推行的标准也越来越容易得到认可。按照“市场规则办事”，不以自身利益为根本出发点，是天士力多年来一直秉承的原则。就连其产业链条中的子公司之间都按同样的标准，完全按照市场化需求承接订单，纳入准时配送的物流体系。
厂区完全开放，是天士力又一个特色，也是闫希军推行标准化的缩影。无论媒体、同行、投资者、消费者谁来参观，天士力的生产设备和工人都可以曝光在镜头和目光之下。天士力还成为天津市惟一的全国工业旅游单位。
不断标准化的过程，也是天士力核心竞争力不断提高的过程。“低标准就意味着同质化，价格竞争。而提高质量和标准，不断开发新品，才能获得更高的附加值，也才能在竞争中不断强大。”
闫希军是一个完美主义者，更是一个行动者。他关注的不仅仅是一本写满标准化规则的手册，而且是这些手册中的规定是否已经变为行动。做比说永远重要，这恐怕是他多年军队生活锤炼的结果。
三年卧薪尝胆
“不要赚快钱。”
为完善整个产业体系，天士力将用三年时间进行产业规划和内部调整。上市融资之后，天士力并没有急于并购。“在我们发展中有太多的诱惑，可我不喜欢并购。”
闫希军认为，在西方成熟的市场环境下，企业的发展可以依靠并购来获得。虽然企业产权变了，但是人才、管理不会变。在中国现有不成熟的市场环境中，仅仅依靠报表的数字根本看不出问题。而这也是闫希军不依靠并购，自己打造产业链的初衷。
“要卧薪尝胆，不四处张扬，我们要利用这段修养期，修复企业先天性的不足，逐步建成一个良性的、健全的、能够匹配大产业的大企业。基础问题解决不了，产业问题就调整不好，甚至还有断裂的危险。”
闫希军很喜欢用“大”字。在天士力厂区内，每一处景观都透着一种“霸气”。除了醒狮，厂区内还有高13米，直径6米的归心坛，状如地球，象征中药国际化的大事业；长150米，高1.8米的中华医药图，取材自一块上千立方米的花岗岩，叙述中国医药五千年的历史；宽110米，上下高差18米的天东紫瀑，象征着天士力的蒸腾气象。