张近东的资本论 苏宁拒绝境外卖身
来源：网络发布时间：2008-03-11
这是一个谁也输不起的牌局，谁也不知道，决定胜负的那张底牌是什么。
没有谁愿离开牌桌。按苏宁董事长张近东的说法，这是没有终点的马拉松，有人在前面，但他并不是第一，只是阶段性领先。“我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二。”每个人都想当老大，老大只有一个，而赌徒心理的基点在于：我就是那个老大。
没有谁敢离开牌桌。“做不大规模就死”，确确实实是这个行业的命门。如果不继续扩张，容易渐失在产业链上的话语权，被对手超越，最后可能沦为被收购对象。但是，“扩张—利润下滑—再扩张”的怪圈，已经成为头顶上的达摩克利斯剑。做不大就死，做大了也有可能死。没有谁坐得安稳。
2006年的中国零售业乱象，让人看得有些眼晕，先是7月，国美发飙，并购永乐，市场大震动；9月，大中电器反攻，向永乐发出终止合作的律师函；11月，国美电器发布公告，“公司主席黄光裕正协助政府机关调查”，舆论哗然；12月，跨国家电零售巨头百思买继合资五星电器之后，在上海开设了其进入中国后的第一家门店。同时，由于连锁商与家电厂商之间的利益矛盾升温，厂商纷纷自建渠道。
在这个热闹的行业里，上演过价格大战，诞生过中国首富，暴露过资本原罪，凸显过发展瓶颈。巨头们面前是十字路口，而“渠道霸权”建在沙滩上。
回首向来萧瑟处，这个行业一直没有摆脱以低价为主导的同质化竞争困境。从2003年开始，国内家电连锁业才进入快速发展期，虽然在一、二线城市中占据了绝对优势，但从全国来看，家电市场一年的规模在5000亿元左右，而家电连锁所占市场份额还不到30%，与欧美家电连锁60%以上的市场份额相比，我国家电零售业的市场竞争才刚刚开始。
低水平竞争在市场发展初期难免。问题是，为什么人们一说到这个行业的扩张，就要用“疯狂”来形容？为什么并购之后反倒被投资机构下调评级？为什么引入海外财务投资者难逃被其玩弄之嫌？为什么数据之外实业本身的发展有限？
稳健的张近东拒绝激进，但并不掩饰他的野心。对于他，人们同样有很多问题：为什么拒绝境外财务投资者？为什么要稀释自己的股份，把股权分给高管，而不像其他行业巨头一样把股权牢牢握在手里？为什么要为企业内部的团队管理注入“血缘”？
牌局也许正在起变化。
两杯咖啡，一个疯狂的行业，一个陈旧的话题。这是《英才》记者与张近东对话的全部。
张近东没有往咖啡里搁糖和奶，黑咖啡是张近东的选择，正如他所选择的行业。浓香与苦涩是味道的全部。
“这是一个不能投机的行业，必须是一步一步地积累，要坚持每一步踏踏实实，真的是需要时间和耐力。”投身家电零售业16年的张近东为行业如此素描。
与张近东对话，很难感受到他的激情。他的欲望、抱负和野心总是被他谨慎的话语体系所掩盖，中庸得让人怀疑。即便偶尔出现“惊心动魄”的表述，也总是被他紧跟其后的“但是”、“然而”所化解。“理性”是采访中张近东说得最多的词汇，而始终停留在他脸部的微笑，又让人很难怀疑他的诚恳。
描写张近东很难，热闹喧嚣的行业氛围铸就了他不张扬的心态；描写苏宁也很难，因为它被描绘得太多。
资本血缘论
“企业的内部团队管理也需要血缘，但这个血缘是一种价值观和理念。”
在苏宁内部，有两个现象很值得关注。
其一，作为民营企业，张近东不断稀释自己的股份，采用规范的股权激励方式。以苏宁上市之初公布的数据为例，当时直接、间接持有股权的苏宁高管共有7人，其中5人名列苏宁十大股东之列，6人持股市值超过1亿元。苏宁电器总裁孙为民未直接持有上市公司股权，但由于其掌控上市公司第二大股东江苏苏宁电器有限公司18%的股权，因此间接持有306万股。而对于苏宁分公司高管，张近东也采取赠予股份的办法，如苏宁华北总监范志军就拥有北京苏宁25%的股份。
其二，在苏宁高管中，没有出现张近东的亲戚和家属。
对待血缘，张近东有自己的理解。“我们那个年代虽然没有计划生育，但父母也没有给我50个兄弟姐妹，就算有，能不能对我的持续发展提供所需的人才也值得怀疑。如果用血缘这种方法，我认为是不可能的，我们惟有建立组织，建立一个制度。”
“如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100%是我的；但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10%，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。”
在张近东看来，怎样把事业和物质利益相结合，怎样把物质和价值相结合，是企业家所面临的重大课题。“企业的内部团队管理也需要血缘，但这个血缘是一种价值观和理念。”张近东说只有当企业有了共同的价值观，企业才能不断形成文化，创业者的个性才能逐步聚起一个团队，然后再在这个基础上去优化，就有了理念。
关于血缘，张近东的故事还远不止这些，其早年与兄长张桂平一同创业，之后分家各自发展的故事在坊间流传甚广。
“从表象看，这是兄弟分家，实际上每个人有自己对市场或者工作的一些爱好，我们只是一种产业选择，一种产业分工而已。”张近东强调当初的分手并不是缘于他对血缘的谨慎态度，而仅仅是一种产业选择。“当初并没有想那么多，想那么远。”
值得一提的是，张桂平所投身的房地产业是当前国内最为赚钱，甚至让人嫉妒的行业，而事实上张桂平的事业不在张近东之下。对于如此近距离的诱惑，张近东是否对薄利的家电零售业有过动摇？
“房地产行业确实有很大的利润空间，甚至有暴利现象，我相信大家都想赚最简单最快的钱，这是人的本性，但中国有一句话是‘行行出状元’，今天看我们苏宁电器，我觉得也不错。我相信像万科这样的企业苏宁最多两年就可以超越它，但是我如果转做房地产，我哪年能超过万科？”
资本血统论
境外投资机构的介入，在一定程度上有将本土企业家所创造的流通平台沦为赚钱工具的嫌疑。
在企业血缘上，张近东则把苏宁打造成当前行业内“血统”纯正的民族家电连锁企业，据了解，苏宁电器的前十大流通股股东大多是本土基金，属于典型的内资企业。而国美、永乐当初为了在香港上市，曾先后有过在百慕大群岛、开曼群岛注册外资企业，以红筹的方式实现上市的经历，另外，国美、永乐还引入了像摩根、华平这样的境外投资者。相比之下，苏宁选择在国内中小企业板上市，也没有境外的投资机构在上市前入驻。
苏宁总裁孙为民在接受《英才》记者采访时说，苏宁在上市之前有非常多的境外投资者找过他们，并极力推荐苏宁去香港上市，但在孙为民看来，去香港上市也许会给苏宁提供很多作秀的噱头，然而“苏宁在资本运作上不愿意花过多的精力，我们是做实业的，我们把实业做好就对得起投资者了，也许苏宁不够时尚，过于传统。”
据孙为民介绍，当初苏宁在香港主板和国内中小企业板之间进行选择时，之所以选择后者，有三个理由：其一，苏宁主要在内地市场发展，这是公司早在2001年就做出的规划；其二，内地上市公司的社会化监督也日趋规范，这足以促使苏宁在监督之下优化公司内部管理；其三，“狭隘的民族主义”使得苏宁不愿意在境外上市。
为什么会拒绝资本实力强大的境外投资者？这样的战略取舍会使苏宁处于什么样的竞争态势？毕竟，在家电连锁行业并购频发的背景之下，行业内已经开始传出这样的声音：“家电连锁业竞争的关键已经不再是经营能力，而是融资能力。产品市场的较量最终将在资本市场上决出输赢。”
事实上，这样的论调占据了主流。无论是自建店扩张还是并购扩张，都需要强大的资金支持，这是一条不破的真理，因此融资的作用被提到从未有过的高度。
没有谁愿离开牌桌。按苏宁董事长张近东的说法，这是没有终点的马拉松，有人在前面，但他并不是第一，只是阶段性领先。“我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二。”每个人都想当老大，老大只有一个，而赌徒心理的基点在于：我就是那个老大。
没有谁敢离开牌桌。“做不大规模就死”，确确实实是这个行业的命门。如果不继续扩张，容易渐失在产业链上的话语权，被对手超越，最后可能沦为被收购对象。但是，“扩张—利润下滑—再扩张”的怪圈，已经成为头顶上的达摩克利斯剑。做不大就死，做大了也有可能死。没有谁坐得安稳。
2006年的中国零售业乱象，让人看得有些眼晕，先是7月，国美发飙，并购永乐，市场大震动；9月，大中电器反攻，向永乐发出终止合作的律师函；11月，国美电器发布公告，“公司主席黄光裕正协助政府机关调查”，舆论哗然；12月，跨国家电零售巨头百思买继合资五星电器之后，在上海开设了其进入中国后的第一家门店。同时，由于连锁商与家电厂商之间的利益矛盾升温，厂商纷纷自建渠道。
在这个热闹的行业里，上演过价格大战，诞生过中国首富，暴露过资本原罪，凸显过发展瓶颈。巨头们面前是十字路口，而“渠道霸权”建在沙滩上。
回首向来萧瑟处，这个行业一直没有摆脱以低价为主导的同质化竞争困境。从2003年开始，国内家电连锁业才进入快速发展期，虽然在一、二线城市中占据了绝对优势，但从全国来看，家电市场一年的规模在5000亿元左右，而家电连锁所占市场份额还不到30%，与欧美家电连锁60%以上的市场份额相比，我国家电零售业的市场竞争才刚刚开始。
低水平竞争在市场发展初期难免。问题是，为什么人们一说到这个行业的扩张，就要用“疯狂”来形容？为什么并购之后反倒被投资机构下调评级？为什么引入海外财务投资者难逃被其玩弄之嫌？为什么数据之外实业本身的发展有限？
稳健的张近东拒绝激进，但并不掩饰他的野心。对于他，人们同样有很多问题：为什么拒绝境外财务投资者？为什么要稀释自己的股份，把股权分给高管，而不像其他行业巨头一样把股权牢牢握在手里？为什么要为企业内部的团队管理注入“血缘”？
牌局也许正在起变化。
两杯咖啡，一个疯狂的行业，一个陈旧的话题。这是《英才》记者与张近东对话的全部。
张近东没有往咖啡里搁糖和奶，黑咖啡是张近东的选择，正如他所选择的行业。浓香与苦涩是味道的全部。
“这是一个不能投机的行业，必须是一步一步地积累，要坚持每一步踏踏实实，真的是需要时间和耐力。”投身家电零售业16年的张近东为行业如此素描。
与张近东对话，很难感受到他的激情。他的欲望、抱负和野心总是被他谨慎的话语体系所掩盖，中庸得让人怀疑。即便偶尔出现“惊心动魄”的表述，也总是被他紧跟其后的“但是”、“然而”所化解。“理性”是采访中张近东说得最多的词汇，而始终停留在他脸部的微笑，又让人很难怀疑他的诚恳。
描写张近东很难，热闹喧嚣的行业氛围铸就了他不张扬的心态；描写苏宁也很难，因为它被描绘得太多。
资本血缘论
“企业的内部团队管理也需要血缘，但这个血缘是一种价值观和理念。”
在苏宁内部，有两个现象很值得关注。
其一，作为民营企业，张近东不断稀释自己的股份，采用规范的股权激励方式。以苏宁上市之初公布的数据为例，当时直接、间接持有股权的苏宁高管共有7人，其中5人名列苏宁十大股东之列，6人持股市值超过1亿元。苏宁电器总裁孙为民未直接持有上市公司股权，但由于其掌控上市公司第二大股东江苏苏宁电器有限公司18%的股权，因此间接持有306万股。而对于苏宁分公司高管，张近东也采取赠予股份的办法，如苏宁华北总监范志军就拥有北京苏宁25%的股份。
其二，在苏宁高管中，没有出现张近东的亲戚和家属。
对待血缘，张近东有自己的理解。“我们那个年代虽然没有计划生育，但父母也没有给我50个兄弟姐妹，就算有，能不能对我的持续发展提供所需的人才也值得怀疑。如果用血缘这种方法，我认为是不可能的，我们惟有建立组织，建立一个制度。”
“如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100%是我的；但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10%，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。”
在张近东看来，怎样把事业和物质利益相结合，怎样把物质和价值相结合，是企业家所面临的重大课题。“企业的内部团队管理也需要血缘，但这个血缘是一种价值观和理念。”张近东说只有当企业有了共同的价值观，企业才能不断形成文化，创业者的个性才能逐步聚起一个团队，然后再在这个基础上去优化，就有了理念。
关于血缘，张近东的故事还远不止这些，其早年与兄长张桂平一同创业，之后分家各自发展的故事在坊间流传甚广。
“从表象看，这是兄弟分家，实际上每个人有自己对市场或者工作的一些爱好，我们只是一种产业选择，一种产业分工而已。”张近东强调当初的分手并不是缘于他对血缘的谨慎态度，而仅仅是一种产业选择。“当初并没有想那么多，想那么远。”
值得一提的是，张桂平所投身的房地产业是当前国内最为赚钱，甚至让人嫉妒的行业，而事实上张桂平的事业不在张近东之下。对于如此近距离的诱惑，张近东是否对薄利的家电零售业有过动摇？
“房地产行业确实有很大的利润空间，甚至有暴利现象，我相信大家都想赚最简单最快的钱，这是人的本性，但中国有一句话是‘行行出状元’，今天看我们苏宁电器，我觉得也不错。我相信像万科这样的企业苏宁最多两年就可以超越它，但是我如果转做房地产，我哪年能超过万科？”
资本血统论
境外投资机构的介入，在一定程度上有将本土企业家所创造的流通平台沦为赚钱工具的嫌疑。
在企业血缘上，张近东则把苏宁打造成当前行业内“血统”纯正的民族家电连锁企业，据了解，苏宁电器的前十大流通股股东大多是本土基金，属于典型的内资企业。而国美、永乐当初为了在香港上市，曾先后有过在百慕大群岛、开曼群岛注册外资企业，以红筹的方式实现上市的经历，另外，国美、永乐还引入了像摩根、华平这样的境外投资者。相比之下，苏宁选择在国内中小企业板上市，也没有境外的投资机构在上市前入驻。
苏宁总裁孙为民在接受《英才》记者采访时说，苏宁在上市之前有非常多的境外投资者找过他们，并极力推荐苏宁去香港上市，但在孙为民看来，去香港上市也许会给苏宁提供很多作秀的噱头，然而“苏宁在资本运作上不愿意花过多的精力，我们是做实业的，我们把实业做好就对得起投资者了，也许苏宁不够时尚，过于传统。”
据孙为民介绍，当初苏宁在香港主板和国内中小企业板之间进行选择时，之所以选择后者，有三个理由：其一，苏宁主要在内地市场发展，这是公司早在2001年就做出的规划；其二，内地上市公司的社会化监督也日趋规范，这足以促使苏宁在监督之下优化公司内部管理；其三，“狭隘的民族主义”使得苏宁不愿意在境外上市。
为什么会拒绝资本实力强大的境外投资者？这样的战略取舍会使苏宁处于什么样的竞争态势？毕竟，在家电连锁行业并购频发的背景之下，行业内已经开始传出这样的声音：“家电连锁业竞争的关键已经不再是经营能力，而是融资能力。产品市场的较量最终将在资本市场上决出输赢。”
事实上，这样的论调占据了主流。无论是自建店扩张还是并购扩张，都需要强大的资金支持，这是一条不破的真理，因此融资的作用被提到从未有过的高度。