内部轮岗话短长

　新年之初，在IBM公司的电梯里，员工之间相互问得最多的一句话就是“你今年还做去年那个工作吗?”由此可见，轮岗已成为IBM员工职业发展计划的重要组成部分。IBM中国有限公司人力资源总监白文杰认为，IBM的员工职业发展系统包含e-Learning平台、导师制、课堂学习以及任务委派等内容，这是公司最有特色的人力资源政策之一。而轮岗就是“任务委派”的一个很好的表现形式。IBM有一个“2－2－3”的规则，即在一个职位上工作2年，上一年的绩效考核是2(即良好)以上，用3个月时间处理完原职位的遗留事务之后就可以轮岗。
　　同样，华为公司也建有内部劳动力市场，意在促进人才的合理流动，通过岗位轮换来激活员工的潜力，实现人力资源的合理配置。同时华为还明确规定，中高级干部必须强制轮换。
　　正如IBM与华为公司，一方面，企业中的人才希望自己能够一专多能，有更广阔的发挥空间；另一方面企业也像那些明星经纪人或经纪公司一样，想方设法挖掘员工的潜力，并为其提供更大的舞台，同时也为企业自身创造更大的价值。于是，以双赢为宗旨的企业内部轮岗制度应运而生：目前采用内部轮岗的企业正变得越来越多，那么企业建立内部轮岗制度有哪些利弊，又该如何保证这一制度能够顺利实施呢?
　　
　　企业内部轮岗制度的利与弊
　　
　　六大优势尽显价值
　　内部轮岗之所以被越来越多的企业采纳，是因为它有以下种种好处：
　　第一，培养人才。一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗的现象在很多企业几乎是家常便饭。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高、更广的角度上思考问题，形成换位思考，增加协作精神，更好地把握公司总体战略目标，进而成为战略型人才。
　　日本企业是实行轮岗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。
　　同时，轮岗还能挖掘一个人真正的才能。有些外企规定，经理人要有至少三次轮岗经历才有资格担任CEO。所以，对个人成长而言，轮岗可以强化沟通能力、扩展人脉关系、扩大视野范围、培养战略眼光，从而为升职做好准备；而对于企业来说，在轮岗中发掘优秀人才也是一大收获。
　　第二，激励员工，留住人才。功成名就是每个人都有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能激励和留住人才呢?在企业内部进行横向调动的内部轮岗制不失为 种很好的办法，可以用来取代阶梯式的晋升制度，因为对员工来讲，不同的工作经历可以积累丰富的经验，也是一种激励。在现今竞争激烈的人才市场上，工资的提升和福利的改进已经不能够完全满足企业最优秀员工的需求，工作内容和范围的扩大，拥有更大的决定权，承担更大的责任，得到对职业生涯更有帮助的培训机会，轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，都成为激励和保留人才非常有效的手段。
　　第三，节约招聘成本，提高录用信度。企业无论采用哪种面向外部人群的招聘形式，无可避免都会面临招聘成本、招聘期限、招聘准确率等问题或风险。
　　从招聘成本来看，如果招聘一名管理人才，不管是通过报纸、人才市场、电视、猎头等传统招聘渠道，还是通过招聘门户网站及自身网站等网络招聘渠道，雇主们为了找到理想中的人才都需要付出一定的招聘成本，尤其猎头服务的费用更是高达被推荐者年薪的30％；相反，如果建立了内部轮岗机制，则可以减少这笔开支，可以用最少的钱找到最适合的人。
　　从招聘周期来看，外部招聘耗时较长，从发布信息到收集简历、甄选面试，再到正式办完入职手续，最后到基本的入职培训结束，一般情况下至少也要一两个月：但是如果通过内部轮岗的形式，只要轮岗员工与离职及入职部门达成了协议，就可以大大地缩短招聘及入职培训的时间。
　　从招聘的准确性来看，在外部招聘的情况下，通过面试、笔试甚至是更专业的评价中心的考评，招聘的信度往往也达不到50％，还需要经过几个月的试用期才能判断招来的人是否能达到企业要求，一旦达不到预定要求，还得投入时间、人力、财力和物力来重新招聘；但是如果通过内部轮岗的形式选用人才，由于轮岗员工在企业的业绩表现、工作能力等方面都是人所共睹、有据可查的，其人才选聘的失败率就会大大降低。
　　当然，实施内部轮岗，并不能避免招聘新人，但是如果一个难招的岗位被内部轮岗人才顶替，空出来一个容易招的岗位再从外部招聘，不也在一定程度上降低了招聘的难度吗?
　　第四，促进部门沟通、提高办事效率。现代企业管理中，由于市场环境变化的加速，内部横向纵向的沟通变得越来越重要，而通过企业内部轮岗制度，将人才流动起来，企业的信息也就自然流动起来，信息的流动和扩散对于促进沟通非常有效；而且员工在部门之间的流动可以促进部门之间的互相理解，使得上游部门更加清楚自己提供的服务对于下游部门来说意味着什么，也使得下游部门更好地了解上游部门的难处和希望得到的支持，这样的互相理解会使各方在沟通时能更多地换位思考，使沟通更加顺畅，进而提高企业的办事效率。
　　第五，控制风险、制约腐败。通常，一个人在某个岗位上如果工作了较长时间(特别是5年以上)，都会积累很多资源，这就难免滋生腐败：而轮岗则有助于制约这种腐败，同时可以规避因资源被个人垄断而对企业利益形成的潜在危险。在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中也都在进行轮岗，很多时候也是出于这一目的。
　　第六，变相淘汰。一方面，对于那些能力不足，但与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会，看他是否还有潜能可以挖掘，如果还不能达到企业要求，则可让他就此退出。另一方面，对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业则可顺理成章地将其清除。
　　
　　三个弊端不可小觑
　　
　　在通过内部岗位轮换取得上述竞争优势的同时，如果对于内部轮岗管理不当，也会给企业带来一些负面影响，常见的有以下三个弊端：
　　第一，近亲繁殖。对内部轮岗的管理不当可能会造成某个领导将自己的心腹都调换到自己所在部门，造成近亲繁殖，这样不但不利于企业内部的协调，更会造成小集团主义，进而危害到企业的整体利益。
　　第二，部门之间的恶性人才竞争。优秀人才
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