让晋升从混沌走向有序

　人员晋升既是企业发展的需要，又能起到激励员工的作用，但绝不能因为某个领导的赏识、某人业绩的一时突出或某个职位的突然空缺而轻率为之。人员晋升是职位管理系统的一部分，要从战略发展需要、全局责权平衡、员工整体激励的角度进行系统规划，稳妥实施。人员晋升一旦操作不当，不但不能激励个人，反而可能导致晋升后的不胜任并进而造成员工的离职，严重的还会影响公司的发展。本文将通过介绍重庆喜地山置业公司在建立职位等级体系、推行人才梯队计划和实施持续的领导力辅导等职位管理方面的成功做法，为其他企业提供参考。
　　
　　看似合理的晋升，为何陷入混沌之中
　　
　　优秀会计临危受命，无奈陷入痛苦僵局
　　元旦刚过，长泰公司财务总监心脏病突发致使大半年时间不能上班。徐义民作为财务部年资最长的会计，工作一直兢兢业业，对核算业务十分精通。有人说他性格文弱，担当管理职务会有困难。也有人说：“先让他试试吧，不试怎么知道行不行呢?”财务部除了徐义民，其他人不是工作时间太短就是业务一般，确实也没有可用之人，领导几经商议，最后还是决定把徐义民晋升为财务部经理。
　　刚一上任，徐义民就遇到公司的融资问题。总经理几次催他拿出详细的融资计划，而他处理每天的各项报销审批就已花去了一半时间，还有内部的分工、安排等管理工作让他一时觉得自己忙得像要爆炸似的。周末连续两天加班才赶出一个融资方案，总经理看过之后却很不满意，对徐义民发了一通火：“你这个方案与银行信贷部的人沟通过吗?现在早有新政策了!”这是徐义民在公司工作9年来，领导第一次对他如此发火。他的确没有与银行沟通，因为他本来就不喜欢应酬，更不愿做求人的事。
　　眼看第一季度就这样过去了，徐义民对财务部内部的工作还是没有理清头绪，融资的事没有丝毫进展，下属也对他表示不满，领导对他的能力已经表示怀疑，徐义民开始整夜失眠了……
　　
　　员工民主选举经理，公司痛失技术骨干
　　宏飞公司TB生产部经理调任新厂做营运副总，人力资源部照公司惯例在TB生产部的5个车间主管和4名技术骨干中推选经理。99名员工参加了无记名投票，分数最高的两个人是：二车间主管蒋云祥，52票：工程师谢强，47票。人力资源部将评分结果向总经理和营运副总做了汇报，他们都认为投票结果是合理的，谢强技术非常突出，但在与人沟通方面一般，蒋云祥技术不如谢强，但综合管理能力强，于是人力资源部向全公司发布了任命蒋云祥为TB生产部经理的书面通告。
　　两天过后，谢强向人力资源部提交了辞职报告。这一下让公司管理层非常紧张，谢强虽然只是TB生产部的工程师，但目前掌握着公司大多数德国进口机床的数控程序和工艺设计调试技术，他的离去会给公司带来很大损失。公司几个领导连续与谢强谈话挽留都没结果。上次DF生产部经理调离后，他就曾提出竞聘这个岗位，可公司认为他在技术专长方面的发挥能为公司做更多贡献，就没有同意他的请求。尽管谢强不承认离职是因为没被选为经理，但多数人都认为没有选上是他离职的直接原因。
　　谢强离职给公司管理层带来了很大震动，几次开会都讨论了这次选拔是否存在什么问题。公司坚持了民主程序，把有管理能力的蒋云祥提为经理，管理层满意，员工也支持，但却带来了另一关键人才的流失，这次选拔到底错在哪里呢?
　　
　　职位管理，是基于岗位需要还是人员发展
　　上面的两个案例是很多公司经常遇到的问题。长泰公司“矮子里面拔将军”，似乎印证了彼得原理所讲的“人总是会被晋升到一个不能胜任的职位上”。但笔者认为彼得原理是单纯基于岗位进行职位管理的结果，由于静态地单从岗位的需要出发，忽略了组织中个体能力发展的动态因素，结果只能得出“人总会被晋升到不胜任的位置上”的结论。
　　宏飞公司的这次选拔本身没有问题，但缺乏系统的职位管理，职位管理没有与整体的人员发展规划相结合，结果是“按下葫芦又起了瓢。”
　　发展心理学日趋成熟的理论以及学习型组织、领导力发展等新管理科学的成功实践都已表明，个体能力的发展不再是随机的、天生的，不胜任与胜任并非一成不变的，通过对个体进行领导力辅导，从不胜任到胜任是一个自主、可控的过程。同样，一个企业整体能力的提高，也是可以通过推行学习型组织，建立人员发展规划，让人才的发展和晋升走向有序和均衡而逐步实现的。
　　有序的人员晋升，是要将岗位需要与人才发展有机地结合，这才是有效的职位管理。
　　
　　重庆喜地山置业的职位管理三步曲
　　
　　重庆喜地山置业公司(以下简称“喜地山公司”)是一家商业地产开发公司，随着开发项目的推进，公司人数从2004年不到40人发展至2007年的200多人。公司初期总经理张豫喜感觉几乎每个部门都是能力短板，但是通过两年多的人才发展辅导和科学的职位管理，内部培养与外部引进有效结合，目前公司的管理人员和技术骨干可谓兵强马壮，公司综合能力迅速提升，成为重庆房地产界的一支新秀。
　　喜地山公司的人力资源管理之所以能够取得如此成功，其中职位管理的三步曲起了巨大的作用。
　　
　　第一步：“搭建晋升的阶梯”——建立职位等级体系
　　2004年以前，喜地山公司的职位管理层级简单，职位管理和员工晋升操作很不方便。2005年初在上海智比企业管理咨询公司的帮助下建立了职位等级体系，尤其是在管理序列增加了“主管级”和“高级经理级”，为管理人员晋升拓展了空间。专业技术序列的使用，不仅让管理序列不再显得拥挤，而且还为从事技术的专业人才提供了晋升通道，这样就可以避免前面宏飞公司谢强离职情况的发生。
　　其实职位等级体系在我国并不陌生，公务员的职务等级、部队的军衔制、公安系统的警衔制都是非常严谨规范的职位等级体系。我国八十年代前的国有企业也有规范的职位等级，但在向现代企业管理转型的过程中，许多企业在打破了过去的组织结构和职位等级后，却未能建立起与新的组织结构相适应的职位等级。一些企业在中层管理人员的称呼上有“科长”、“主任”、“部长”、“经理”，还有“主管”等，而在这些中层级别上谁高谁低，从名称上很难区分。有些规模不大的民营企业因职位层级过少，人员晋升很难，有的为了满足人员晋升需要，闹出先后封了七八个副总经理的笑话。
　　许多中国企业因为没有规范的职位等级体系，影响了人力资源管理的系统性、专业性和公平性。建立该体系是做好人员招聘任用、发展晋升、薪酬激励的前提，更是职位管理的基础。
　　
　　第二步：“未雨绸缪”——推行人才梯队计划
　　任何一个快速发展的公司最大的人才风险就是关键岗位人才断档，喜地山公司也是如此。针对这一问题，公司人力资源部先根据职位重要性、市场稀缺性、离职可能性等因素确定了关键职位，并为每个关键职位选择了三名人才梯队后
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