并购“人”为先

　2004年9月，欧洲著名手机生产商阿尔卡特公司与我国大型家电企业TCL公司高调宣布合资组建TA公司，然而，2005年5月17日，阿尔卡特便从合资公司撤出，这桩曾经轰动一时的跨国并购项目便宣告结束。
　　毫无疑问，企业并购是为了追求1+1>2的规模效益。但是，根据AT卡尼咨询公司(AT Kearny)的报告，75％的并购案以失败而告终。据不完全统计，我国企业并购的成功率还不到10％。那么，造成并购成功率如此低的原因何在?据报道，从2004年底到2005年3月份，TA公司高层和一线经理中的原阿尔卡特公司员工相继离职、主要原因是在实际运作过程中，TA公司并未对公司的管理职责、组织文化、销售团队、员工激励机制等方面进行有效的整合从而导致老问题没有及时解决，新问题层出不穷的尴尬局面。《CFO》杂志经调查认为：“人”所产生的问题是造成整合失败的重要原因。毕竟企业并购不是两家公司市场与财务的简单相加，由于彼此产业性质、文化背景、管理流程等的不同，必然对被并购公司产生巨大影响或适应上的冲击。由此伴随而来的难题是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。
　　
　　并购缘何失败
　　
　　麦肯锡咨询公司2004年的一项研究结果表明：58％的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，而另有47％的高层管理人员会在1～3年内离职，而且，高层管理人员和公司最优秀的人才通常会最先离职。在留下来的人中，也有很多是“身在曹营心在汉”。由此可见，如何对参与并购双方的人力资源进行有效整合是企业并购中至关重要的问题。但实际情况却是企业很少将并购过程中的人力资源问题考虑在内，并购失败也就在所难免。那么，在并购中，人力资源的主要问题有哪些呢?
　　
　　核心员工流失严重
　　
　　在企业并购过程中会产生各种原因的员工离职现象，对于企业并购影响最大的是核心员工的离职，他们给企业带来的损失是难以估量的。
　　首先，核心业务人员的流失会导致客户流失，从而对企业并购过程中业务的正常开展产生不良影响，即便仅仅是并购的传闻就有可能使目标企业的业务处于震荡之中。客户也当然不愿意跟处在强烈“地震”中的公司合作，因为当他们面对新换的陌生业务人员时，与其重新建立彼此的信任关系，倒不如继续与曾经熟悉的业务人员合作。比如，联想收购IBM个人电脑业务部门时，把关于BM员工的条款也写进了合同，尤其是希望留住约800名原IBM一线销售经理。试想如果这些销售经理离职，那么联想花巨额资金购买的这块业务的价值或许就要大打折扣了。
　　其次，核心员工跳槽还有着“示范”效应，会使留下来的员工也很难安心工作，如果工作中遇到不满或在外部找到更好的工作机会，都可能促使他们马上离职。
　　再次，大量岗位及任职人员的变动，也使得原有工作流程被打乱、运转节奏变慢，而且关键技术人员和管理人员的跳槽，还可能造成企业技术和商业秘密的泄漏。
　　
　　激励机制不完善
　　
　　对于并购公司来说，它对目标公司的原有员工往往了解不深，因此稳定军心的首要手段就是物质激励。有关数据显示，用于在企业变革时期激励员工士气的费用大约使企业并购的交易成本上涨了5％～10％，但这一支出很可能会造成并购这一外部交易型战略无法实现，尤其是当企业并购是为了达到提高人力资本配置效率的目的时。麦肯锡公司也曾对一些并购公司中的450名跳槽者进行了调查，其中有40名员工为增加工资与公司进行了谈判，27名员工因公司同意加薪而留下来为公司效力。但在不到一年多的时间里，这27名中的25名还是由于各种原因离开了公司。因此，企业在并购中仅用物质激励效果未必理想，尤其对于核心员工，他们往往有比物质更高层次的需求，需要较强的价值优越感和较高的心理期望。这就要求企业在并购过程中注意结合精神激励与情感交流，尽量减少因为并购而给员工带来的失落感。
　　
　　有效沟通不足
　　
　　企业并购过程中，管理层往往缺乏与被并购企业核心员工的有效沟通，一厢情愿地按原来本企业的模式进行管理和预测，这会造成被并购方的员工对企业战略方向、自己在组织中的定位、薪水、福利等问题没有足够的了解，最终导致员工从内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖。而事实上双方对于并购后的结果都会有一些顾虑，如并购企业员工怕动摇原有的位置，而目标企业员工则怕被视为“二等公民”，这些焦虑或抵触心理等极容易导致有些核心员工的跳槽，甚至导致双方产生敌意，出现所谓的界面问题。如果界面的处理过干草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者“在桌子上打架”，部门之间必然会矛盾重重。由此可见，有效沟通便成为一种解决领导层之间、员工之间、上下级之、司的思想问题并提高士气的重要方式。
　　
　　忽略文化差异
　　
　　并购双方往往都有不同的文化，尤其是不同国家、不同民族之间的并购，其间的差异是客观存在的，双方之间的文化冲突也就不可避免。事实上，被兼并企业员工的价值观、思维方式、工作方式和行为尺度等，常常会被部分或全部改变或替代。当员工意识到原有的思维方式、价值观和文化受到危害，首先会感到无所适从，继而开始失望，随后往往采取消极怠工或离职来抵制，这无疑会影响并购目标的实现。因此，解决好文化的差异是留给并购企业的一个比较大的难题。人力资源整合的四项对策
　　对于如何解决上述企业并购后的人力资源管理问题，可以构造一个企业并购的人力资源管理模型。
　　
　　组织结构再造，提高运行效率
　　
　　组织结构是否合理、明确，决定着组织的运作效率。因此，组织结构再造是企业并购后人力资源管理的重要任务。按照并购的战略要求，结合原有组织结构的实际情况，企业应调整或重新构建一套能有效组织协调企业人、财、物、供、产、销各环节的机构框架与制度规范。在具体实施组织结构再造的过程中，可从以下几方面着手：
　　首先，应根据企业发展战略、管理水平和并购的特点，设计好适当的管理层次，并在各个层次上有效划分部门，分解确定工作任务。管理层次的选择主要有两种模式一种是扁平式组织结构，一种是层级式组织结构。如果企业的产品较为单一、市场比较稳定，其并购的目标是通过实现规模经济来降低生产成本，提高劳动生产率及价格竞争力，那么并购后企业就比较适合层级式的组织结构，使组织分工更细、专业化更高，管理人员易于对组织实施有效控制。反之，如果市场变化较快，产品种类复杂，企业为了提高对市场变化的反应能力，就更适合采取扁平式的组织结构。管理层次设定后，企业就应根据并购后新的发展战略重新设置部门，撤销已经不适应的部门，合并或分解互相重叠的部门，重组新的有需要的部门，从而体现高、中、基层管理的不同任务目标。
　　其次，依据不同的并购类型和目标，合理确
（阅读次数：