从能人管理走向团队管理

　
　　
　　第三步：重新设计组织结构，变职能式为矩阵式
　　组织结构的设计体现了一个企业的管理模式。中国的企业大部分都是职能式的组织结构(如图2所示)，这种组织结构势必形成能人管理的模式，一个能人或多个能人各管一块，组织的正常运作依赖于有能力的个体人物，而不是团队或组织。这种管理模式也不利于企业的能力积累，容易使企业产生短视现象，对企业核心能力的培育非常不利。
　　在咨询公司的协助下，该公司对组织结构进行了重新设计，改变了原有的组织运作流程，形成了矩阵式的组织结构(见图3)。这是典型的团队运作机制，主要流程和支持流程分开，组织中各部门不但有上级领导所赋予的职责，更大的职责是来自于主流程的部门需要，主流程与支持流程的人员在这样的组织中，自然会主动配合，形成团队的高效协作格局。
　　这种矩阵式的组织结构，在管理本部各支持部门，使组织对下属产业的功能就有了两个方面的作用，一是以规划或计划的形式加以控制(制定组织各层级的战略规划书)，二是进行专业的指导或资源支持。
　　职责的清晰界定，不但使团队的运作有了清晰的流程，团队的协作也顺理成章，因为这正是各支持部门组织的主要功能所在。
　　
　　第四步：进行岗位定员及团队匹配
　　组织功能建立健全之后，岗位定员就成为核心问题。
　　许多国内企业，在组织运作的模式建立之后，却出现了严重的缺岗现象，这主要是因为企业发展之后，招聘工作没有跟上。有些企业也储备了一些人员，但在组织运作模式没有建立之前，这些人即使有很好的专业能力，也无法开展工作，有些就流失掉了。
　　面对缺岗的现象，怎么办?除了暂时由成熟人员兼任，或由不称职人员代管等应急办法之外，必须要同时进行缺岗人员的招聘和内部人才的培养。
　　现岗人员在过去的管理模式中，都是独立的专业人员，在新的组织运作体系中，不但要进行角色的转换，更重要的还要看在这种组织模式下，原班人员是否是一个互补的管理团队，有无在新的组织结构中发挥作用的可能。换句话说，就是适不适合团队(或组织)运作的管理模式，这就是团队的匹配度测试，可以采用一些专业的测评工具来协助判断，比如基尔夫特公司开发的GFT思维模式测评工具等。
　　
　　第五步：建立绩效管理体系
　　企业的经营管理是一个闭合的循环系统(见图4)：
　　后面的一个闭环是绩效运行体系的闭环，而建立绩效运行体系的流程正如图5所示：
　　绩效体系建立之后，绩效的运行系统如图6所示：
　　经过系统的咨询辅导及总裁强有力的推进，XX控股公司逐步建立起了基于团队的组织运作模式，能人管理的风险与弊端也在逐步化解和削弱，组织运作的执行力得到了很大的提升。
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