在变革中快速成长

　
　　·确定制度与标准
　　北京分公司作为Farmer人员最多、最成熟的一个团队，被选做了Farmer任职资格制度制定的研发基地。项目负责人首先与被抽取的好、中、差不同类型销售人员做了工作访谈，并与其主管上级做了反复的沟通讨论，历时三周，最终提炼出了能够产生高绩效的关键行为，在此基础上制定了《Farmer任职资格行为标准》和《Farmer任职资格管理规定》，前者侧重于行为指导，后者侧重于考核认证。
　　·实施资格认证
　　制度与标准确定后，2007年1月25日，召开了实施Farmer任职资格认证的全国动员会，关键是让大家明白，资格认证本身是个学习的过程，职业化能力及业绩提升的过程，而不是只为了分配客户资源和调整职位及薪酬等级。
　　随后，正式启动了认证。在全国选拔了四位资深销售管理人员担任评委，从必备知识、行为表现和销售技能等三个大的方面，采用笔试、面试、数据考核、电话录音评估等手段，对申请人员进行综合认证。从录音、录像到面试、笔试，为期十天。所有认证环节都透明、公开地展现给每一位销售人员。
　　·认证结果的反馈与沟通
　　当认证结果以及全程录音、录像等资料反馈给销售人员时，很多认证未过的人都对自己的表现感到触目惊心，进而在评委、上司一对一的辅导下，对照任职资格标准以及优秀销售的表现，深入反思自己存在的问题，并找到改进的办法。对于存在的共性问题，HR将会协助组织进行后续的统培训。
　　认证中，销售及管理人员将自己的主要销售行为／管理行为与标准对照进行说明，分享成功经验、反思工作不足、思考讨论改进措施，每一个参与认证的员工，不管是申请人、工作人员、HR部门，还是评委，都从中受到极大的启发。比如苏州营销中心一位参与旁听的主管，晚上10点听完认证总结会后怎么也睡不着，半夜爬起来写出了自己的总结与改进措施，激励推动效果可见一斑。
　　总之，在这个过程中，大家知道了什么是职业化的意识、什么是职业化的品格、什么是职业化的能力，得到了职业化的成长。所以，资格认证确实是一场革命，一场重在取得革命性成绩及核心竞争力的学习。
　　
　　绩效关注过程，激励无处不在
　　
　　对于绩效管理，应该从管理的角度去思考，把它看成是一种管理手段，而不是从考核的角度去思考，把它看成是分配奖金的依据。
　　——张建国
　　2005年初，当提出2005年营业额的增长要超过100％时，几乎没有一个人敢相信这个目标能够实现。好在当年由于人员增幅较大，而且营销业务模式的改革也初显威力，业绩指标完成了。然而，当2006年提出在人员增幅不大但基数已经变大的情况下，还要继续实现业绩翻番时，每个人真正地感受到肩上的担子重如泰山。尽管营销业务模式正在逐步完善并持续发挥出提升组织效能的巨大潜力，尽管市场宣传力度空前地加强，但是要想激发员工的潜能，不断提升其工作热情和效率，还需要在绩效管理、薪酬福利、组织氛围等方面进行更多的创新。
　　
　　绩效管理　循序渐进
　　2006年以前，英才网对一线销售及分公司的绩效管理除了业绩指标的考核外，其他几乎都是象征性地走形式。这种状况显然无法应对新的形势与压力，绩效管理亟需与战略与业务密切对接。
　　一提要做绩效考核，最初大家还是有些抵触和排斥，所以，实行绩效管理，不能急于求成，必须循序渐进。首先，2006年4月初，人力资源副总裁针对所有管理人员做了一次绩效管理的培训暨绩效管理启动动员会。明确提出了英才网绩效管理的必要性并分享了一些实用的操作方法。
　　自此以后，英才网每个季度都会配合考核周期进行一次绩效管理培训，至今已经做了4次。培训中，总部人力资源高级经理会与大家一起回顾上季度做得好的地方、存在的问题以及改进的对策，并提出新的要求。比如，最初只要求有一个基本的结果就行。从第二季度开始，所有岗位的KPI指标设定，都要由总部HR检查并反馈修订意见，并要求定出符合SMART原则的评价标准。到了第三季度，则着重强调绩效沟通，因为它既是管理者与员工的一个正式交流渠道，也是组织内部的学习和知识积累的个过程；具体来说，就是要求员工在考核前先书面回顾每项KPI的完成情况，然后在绩效沟通中与主管一起确认每项KPI的实际完成情况、再根据评价标准进行评分。第四季度要求HR系统分级别参与不同职类员工的绩效沟通，事后提交绩效沟通报告；其间，总部HR还会对部分员工就KPI的设定、绩效沟通等执行的情况进行抽查、回访，并及时将抽查和回访中发现的问题反馈给分公司总经理和HR，提醒下季度如何改善。这样，就使绩效管理形成了一个从绩效指标和评价标准的设定、绩效沟通、绩效结果汇总到抽查和回访的完整闭环，使公司的绩效管理能得到持续的螺旋式提升。
　　绩效沟通的要求在第四季度绩效考核工作中发挥了很大的作用，从几个方面有效地推动了整体的绩效管理工作一是事先避免了绩效沟通容易出现的一些弊端，比如走形式、考核结果引发争议等问题；二是HR深入业务一线，不仅发现了各位管理人员在绩效考核中存在的常见问题，及时提醒如何按照考核流程进行改善，很好地培养了业务部门对HR的信任度，同时也有利于HR了解和学习各部门的具体业务工作，提升了对业务部门的认知度。
　　通过一年的培训与实践，各级管理人员对绩效管理的意义、要求、做法也逐渐清晰。至今，各部门全部展开了基于KPI的绩效管理。
　　
　　过程不可控，效果听天命
　　2006年11月，一家分公司的两名电话销售员工因为上班打无效电话占到考核电话总时长的80％以上，严重违反了公司纪律，最终被劝退。尽管这只是极少的两个特例，但相关主管还是做了反思；如果我们以前在销售过程管理中对他的细节要求做得很细致、很到位，就不会产生这样的结果。日常管理中的姑息迁就、留面子不仅害了员工，而且滋长了坏风气，导致更糟的后果。
　　另外，经过分析发现，英才网的客户占有量、注册企业的成交率、客户的续约率等指标，相比于Monster等国外同行还有很大差距，而这些都需要精细化的过程管理来支撑，正所谓“要么坐以待毙，要么坐享其成”。
　　2006年对于销售人员的绩效管理来说，通过目标的分析与设定、流程的梳理和优化、KPI指标的设定，还有革命的学习等一系列措施的推进，在润物无声中完成的。在关注业绩目标完成的同时，强调了诸如电话数量、电话时长、客户信息完整性等过程性指标。这些指标并不是到月末才去看，而是每一周、每一天都能看得到。日常完成的指标有差距，管理者就可以马上与其沟通，并提出改进建议；干得好的可以给予即时的奖励，比如送鲜花、送苹果，或者团队成员一起给他一个“爱的鼓励”。这样，就让业绩评价跟
（阅读次数：