基础＋内功：紧急招聘的“灵丹妙药”

　斯诺克英国超级联赛有一个规定，选手必须在25秒内结束每一次击球。纵观各场比赛，选手并没有因为此项时间限定而采用某些“特殊”的技战术，而是仍然按部就班地完成每一次击打突发性招聘同样要求HR在短时间内完成紧急招聘任务，那么，是否有所谓的“灵丹妙药”可以帮助HR顺利完成突发性招聘任务呢?
　　A公司是国内一家大型特种设备生产商，在设备销售上一直处于领先地位。随着市场竞争日益激烈，在传统制造方面的利润也越来越小。公司某个销售区域为了保持利润的稳定，对当地销售方向做出重大调整，并随即向人力资源部提出多达60多人的招聘需求，并且要在2个月内完成，以便为设备和售后服务捆绑销售做好人力储备。
　　人力资源部加班加点组织面试，但最终还是没能在规定的期限内完成招聘任务，招聘到的人也在试用期大量离职。结果，销售区域计划不得不推迟，HR被描述成事务官僚，区域也被说成做事无计划。
　　
　　把握前提：
　　将时间“点”拓展为时间“段”
　　
　　古语云“不积跬步，无以至千里”、“千里之堤，溃于蚁穴”都表达了同一个理念——量的积累最终会导致质的变化。对于企业里遇到的突发性“限时”招聘也可如此理解，一时的“突发”肯定是经过了“多时”的酝酿才造成的，为了能坦然面对看似偶然的突发招聘，需要明确到底该怎样理解“限时”中的“时”。
　　
　　面对迫在眉睫的时间底线，招聘人员陷入深深的压力中，并抱怨着时间紧迫，常常有种“命运不由自己掌控”的感觉。这种认识直接导致了后面的招聘效果并不理想。
　　图1中2007年7月3日是部门提出的招聘时间底线，也就是设定了“限时”中的“时”。如果HR是6月1日介入这个招聘面试项目中，那么从2007年6月1日到7月3日就是招聘的时间。招聘人员掐着手指、数着日子、紧紧盯着台历，努力工作着。这种做法就是A公司采用的“点”的理解。
　　“段”的概念将使招聘面试变得更加主动，招聘人员无法调整结束点(deadline)，但为何不用“段”的概念尝试着把起始点前移呢?把招聘面试时间段拉大，如图中绿色椭圆形表明，运用“回溯”法，按照“了解招聘需求提交背景一一分析部门调整原因——对比调整前后差异”把起始点从6月1日调整到4月1日(此阶段属于“招聘审视”)。这种调整就是招聘人员“自己掌握自己的命运”。
　　案例中，A公司招聘段是以HR获知部门招聘需求为起点，周期只有2个月。A公司从一开始就输在了起点上，没有把握住“时间段”的前提。HR把自己局限在“任务黑洞”里，在不实际的基础上去完成“应该完成的任务”。
　　当然，突发性招聘常常事出紧急，很难将招聘的起始点提前。但只要HR心中时时把握这一前提，再结合以下两点，也有可能做到让突发性招聘不再突发。
　　
　　“突发”不等于偶然：
　　打好日常工作基础
　　
　　案例中A公司没有运用“段”的概念把“限时”的“时”进行外延和扩充，同时也缺少相应的环境和基础。他们把“突发”理解为了“偶然”，既然是偶然，所以没有准备也是情有可原，既然没有准备，无法完成招聘也就变得理所当然，这也成了人员供求矛盾的根源。而这一切可以采用“二次影响”法进行解决。
　　“第一次影响”作用于平时的工作交流中，是个相对长期的过程。众所周知，招聘人员常常需要和部门主管直接沟通，而A公司招聘人员平时仅仅把自己定位在“帮手”的层面上，做了一个真正“奉献的伙伴”。其实除了工作本身交流外，更要把自己定位在“辅导者”的角色上，在沟通交流中要不时地向主管传递“部门要调整，HR来找人”的概念，改变过分偏重HR传统辅助角色的局面，变成“既然是伙伴，万事先找俺”，使部门主管思考问题时，只要一牵扯到“人”的问题，自然而然地会先想到HR。也正因如此，HIR才有可能在招聘需求的最前端知道信息，为后面运用“时间段”的概念建立前提和基础，很大程度上可以避免部门在用人需求上“先斩后奏”带给HR的被动局面。
　　“第二次影响”作用于HR开展招聘面试事务之前。当部门通过流程正式将招聘申请提交到HR部门后，在“第一次影响”的基础上，HR集合需求部门开会，进一步引导用人部门主管正确做好招聘面试，主要就“选什么样的人”、“到哪去找合适的人”、“找到人后如何消化”等问题达成共识。
　　“第二次影响”的最大作用，就是让主管进一步明确地把应聘者的能力同岗位需求能力做比较，而不是在应聘者之间做比较，不是把某一个应聘者作为选择的参考系。同时也让主管明白，这种突发性招聘对于一个企业来说就像治病的剂猛药，既可以缓解暂时的痛楚，也可能产生副作用，留下后遗症。让主管提早意识、及时准备，减少在“如何消化人才”阶段可能出现的问题，例如难以认同组织文化、工作内容偏差等。
　　HR正确的定位和潜移默化的指导让部门主管学会靠近HR的思考角度，并与HR就用人标准达成共识，减少了后面诸多沟通的时间成本。
　　
　　苦练内功：
　　优化突发性招聘的标准与流程
　　
　　
　　突发性招聘既然也是招聘，便一定要满足基本的招聘流程，即“确定甄选标准一筛选简历一面试甄选一新员工入职”等。如果在甄选标准和甄选方式上结合突发性招聘的特点加以调整，就有可能事半功倍。
　　
　　简化甄选标准
　　常规性招聘由于没有外在因素的影响，在筛选标准上可以相对苛刻一些。但对于突发性招聘，面试筛选标准就需要调整简化，可以通过RJP(Realistic dob Preview，真实工作审视)，从专业知识储备和个性结构两个方面出发设定甄选标准，做到少而精。
　　对于专业知识与技能来说，相对比较容易考核。可以通过对专业教育背景、相关工作经验、相关项目经验等方面的考察来判断应聘者与岗位的匹配程度。
　　对于个性结构来说，此部分涉及到的考评纬度数目和种类繁多并且令人费解，考虑到应对突发性招聘，可以采用经典的“五大”个性要素作为个性结构筛选标准的框架(如图2)。
　　
　　优化甄选方式
　　A公司的面试还停留在一对一的沟通上，没有结合突发性招聘人数多、时间短的特点对甄选方式进行优化。应对此项，可以在筛选方式上采用笔试和面试相结合的方法，通过笔试进行初步筛选。笔试可以设计成专业题目和基本个性测试等两部分，以便同筛选标准相匹配。
　　在专业题目设计中，平时要注意收集招聘岗位曾遇到的实际问题，整理成笔试题目供应聘者解答。不仅能考察其专业程度，也可以从其不同的解决方案中更多地了解应聘者的思维模式等。
　　对于基本个性的了解，可以通过一些小的测试从侧面观察应聘者潜在的素质。以下为一个可供参考的小测试：
　　题目：在每个方向上重复延伸下图，尽量保持它的基本单元结构，时间12分钟，请不要用橡
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